Våkne opp til medarbeiderproblemene som saboterer dine M&A-tilbud 

Å forstå medarbeiderproblemer og -risikoer før og etter en fusjon og oppkjøp (M&A)-avtale kommer ofte i andre rekke når det gjelder å evaluere en aktivas potensial innen verdi og vekst. Ifølge undersøkelsen vår er drivkraften bak feilslåtte avtaler i 47 % av M&A-avtaler utilstrekkelig fokus på problemer med arbeidsstyrken gjennom hele avtaleprosessen.

Medabeiderrisikoer og problemer med menneskelige ressurser (HR) blir ofte forsømt under avtaleprosessen, selv om arbeidsstyrken er leveringsverktøyet for omsetning og vekst. De områdene som er viktige i avtaler blir imidlertid inkludert i den økonomiske modelleringen, og medarbeiderrisikoen er bare tilstrekkelig gjenspeilet i denne modelleringen 44 % av tiden.

Vår erfaring med å støtte nesten 1400 avtaler hvert år poeng til én ting: medarbeidere. Tradisjonelt har talent blitt ansett som en utgift, og derfor er verdien medarbeidere bringer til M&A-modeller på kostnadssiden av hovedboken. Det riktige ledelsesteamet, de riktige ferdighetene og den riktige forståelsen av organisatoriske mål – støttet av endringsstyring – fremmer avtaleverdi. I mange tilfeller ser man på medarbeiderrisiko som elementer som man vil «finne ut av» eller som vil bli håndtert etter dag en.

Det er ofte røde-flagg-uttalelser i avtaler som signaliserer tilstedeværelsen av uløste arbeidsstyrkeproblemer. Disse uttalelsene kaller ikke eksplisitt ut mearbeiderrisiko. I stedet foreslår de at betydelige feiljusteringer av mål og feiltolkning av meldinger blant arbeidsstyrken er sannsynlig.

For eksempel kan fraser som «dette er en fusjon av likeverdige» antyde at ingenting trenger å endres i selskapet, og at medarbeidere bør fortsette med det de gjorde og hvordan de gjorde det, selv etter at avtalen er gjort.

Å si «Vi kommer ikke til å endre noe» ignorerer det faktum at situasjonen allerede har endret seg – det er nytt eierskap.

«Vi kvitter oss bare med det som ikke fungerer og beholder det som fungerer» kan virke bra i teorien, men ingen to personer vil være enige om hva som ikke fungerer i praksis. Nærværet av subjektivitet gir hver person lisens til å opprette og gjennomføre sin egen agenda og er full av utfordringer.

Og til slutt: «Våre medarbeidere er smarte. De vil finne ut hva som må gjøres» antyder vanligvis at ledelsen vil la mange problemer være uadressert, og håper at de vil ordne seg selv, heller enn å ha en kommunisert gjennomføringsplan.

Ingen av disse uttalelsene refererer eksplisitt til medarbeiderproblemer. Likevel indikerer de for ofte mangel på proaktiv identifisering av potensielle HR-problemer og strategisk planlegging for hvordan man kan redusere slike problemer. Forretningsledere må anerkjenne hvilken innvirkning medarbeidere har på både avtalekostnader og inntekter.

Det urealiserte potensialet til medarbeidere i avtaler er ikke bare hypotetisk. Nedenfor er noen få eksempler på hvordan en avtale ble satt på spill av mangel på proaktiv planlegging og gjennomføring – og tiltakene som bidro til å sette disse avtalene på sporet igjen:

• En multimilliard-dollar-avtale ble satt i fare av omløp knyttet til feiljusterte lederskaps- og mangfoldstilnærminger i to fusjonerende organisasjoner. Disse problemene ble ikke inkludert i – og ble derfor ikke identifisert under – due diligence. Denne situasjonen krevde rask og praktisk opprettelse av planer for kultur, kommunikasjon og endring. I tillegg reduserte en målrettet bevaringsstrategi omløpet og signaliserte hvordan viktige problemer kunne løses.
• I en annen situasjon satte risikoen for å gå glipp av et kostnadssynergimål for antall ansatte aksjeverdien til den oppkjøpende organisasjonen i fare. Rådgiveren ansvarlig for å utføre disse handlingene manglet ressursene og fagekspertisen for å oppnå planen. Over tre uker var det nødvendig med en tilstedeværelse på bakken i mer enn 40 land for å fullføre prosjektet. Å ta dette steget sørget for at de lovede kostnadsbesparelsene og tidsberegningen for disse besparelsene ble levert.
• Og til slutt, avtaletesen for et oppkjøp på 500 millioner dollar unnlot å vurdere det lokale arbeidsrådet og avskjedigelsesbelastede elementer – problemer som påvirker tids- og kostnadsbesparelser. Dessverre var ikke medarbeiderproblemer en del av den tidlige avtaletesesamtalen. Det var ikke før den formelle due diligence-fasen – etter signering av hensiktserklæringen – at disse elementene kom til overflaten, og krevde den raske formuleringen av en alternativ geografisk tilnærming.

Våre resultater fra spørreundersøkelsene er en oppvåkningssamtale til alle forretningsledere, og understreker viktigheten av å vurdere medarbeiderrisiko i de tidligste stadiene av avtaleteseformulering. Etter hvert som flere og flere organisasjoner påtar seg avtaler, kan ikke rollen til medarbeiderproblemer undervurderes. Dyktige avtalefagfolk forstår at det å vurdere disse problemene proaktivt og bevisst i samarbeid med en dedikert medarbeiderrådgiver er nøkkelen til å fange opp den lovede avtaleverdien og det bærekraftige konkurransefortrinnet.