スキル革命の最前線でリードする 

スキルベースの人材戦略を設定する際に組織が取るべき5つのステップ

伝統的に、仕事は 私たちが行く「場所」でしたが、今では「どこからでも」何をするかが重要になりました。これらはすべて、成功に不可欠なスキルに基づく需要と供給の新しい人材方程式の一部です。

将来、仕事はすべてが組織化されている企業単位ではなくなるでしょう。代わりに、タスクは、それぞれのタスクに最も適しているかどうかで、人間と機械に分配されます。

すでに、スキルの活用方法に大きな変化が見られます。1つ目は、仕事の定義の変化です。伝統的な組織階層の中での役割から、熟練した個人が複数のプロジェクトベースで働く、よりダイナミックなモデルへの変化です。

次に、人間と機械の間の仕事の変化です。テクノロジーが進化し、より多くの作業的なタスクを引き継ぎ、人間はよりユニークで戦略的な側面にスキルを集中させます。この変化は、人間がテクノロジーを使うことよりも、人がテクノロジーとどのように相互作用するかということに重点が置かれるようになります。簡単に言えば、技術的スキルは「競争手段」となり、人間的の対人スキルは「競争優位」になります。

これらの変化は、従業員の成長、キャリアの構築、報酬の受け取り方を再構築するきっかけとなります。正しく機能すれば、組織のアジリティを促進し、人々の力を引き出すことができるでしょう。スキルベースのアプローチは、企業が給与からスキル、そしてスキルベースの人材マッチングまで、柔軟性を再構築する方法の1つです。この柔軟性は、現代のビジネスに求められる生産性と効率性を実現する上で極めて重要ですが、まだ道半ばです。

約半数(47%)の企業が、社内のどのレベルにおいても、スキルの分類アプローチをまだ開発していないと回答しており、2021年からの変化はわずかです
2022年マーサースキルベース給与調査
 2022年マーサースキルベース給与調査では、世界650以上の組織において、求められるスキルに基づいて人材を惹きつけ、留め、報酬を与えることに関する課題を調査しました。調査対象となった企業の半数近く(47%)が、スキルを分類するためのアプローチを開発する必要があると回答しています。そうした企業では、最適な熟練度レベルについてのコンセンサスはまだ得られておらず、主観的なプロセスがスキル評価の最も一般的な方法でした。スキルベースの給与を採用する主な目的は、重要な技術スキルの見直し(調査対象組織の52%)、戦略的目標に関連した暗黙のニーズ(42%)などでした。

スキル革命は今

スキルベースの人材戦略への移行には、高等教育から政府まで、さらにはスキル開発をめぐる民間セクターの業界間まで、複数のセクターにわたる支援が必要です。また、社内のシニアリーダーシップ、財務、人事チームなどからの強力なサポートも必要です。

以下は、企業がスキルベースの人材戦略に切り替える際に取るべき5つのステップです。

すべては、組織にとっての、確固たる「仕事の未来」計画を持つことから始まります。将来、成功とはどのようなものか、そしてそれを達成するためにどのようなスキルが必要かを考えます。次に、組織のさまざまな部分にわたって、スキル習熟度レベルを含むスキルインベントリを作成します。 

スキルインベントリの設定における課題の1つは、各スキルを説明するための共有言語が必要なことです。スキルベース給与調査によると、アジア太平洋地域(APAC)では、すでにスキルを分類している企業のうち、83%がオープンソースのスキルリストにリンクされていないカスタマイズされた社内ソリューションを使用していることが判明しました。

人材を惹きつけようとするとき、分類法を共有していれば、潜在的な候補者とつながりやすく、候補者は自分のスキルがどのように適合するかを理解しやすくなります。

新しい役割の創出とその成功に必要なスキルは、特に新しいテクノロジーとビジネスイノベーションを中心に拡大しています。リーダーシップチームに、ビジネスの将来の成功を支えるために必要なスキルは何かを尋ね、最優先事項を特定します。

3年から5年の事業計画、そして会社の長期的な意図にスキルを合わせることで、組織が将来目標を達成するために必要とするスキルを特定し、計画を立てることができます。

どのようなスキルが必要かが分かったところで、チーム全体の現在のスキルを評価し、マッピングしましょう。スキルによっては、主観的になるのを避けることが不可欠です。スキルによっては、従来の仕事と比べて熟練度を理解するために、より具体的な知識が必要となる場合があるため、スキルを評価する際には主観を避けることが不可欠です。

APAC地域で最も一般的なスキル評価の方法は、従業員の自己評価とマネージャーの承認、またはマネージャーによる評価です。正式な評価または熟練度ツールを使用しているのはAPAC企業の23%です。そのため、価値提案を差別化したい企業にとって、客観的な評価はチャンスとなります。

スキルのギャップを埋めるために新たな人材を獲得するのではなく、成功に必要不可欠なスキルを中心に既存の従業員を訓練し、リスキルすることができます。社内外のオンライン学習コースの採用を検討したり、OJTを実施したりして、実践的な方法でスキルを身につけ、成長させることができます。

企業がスキルの向上に重点を置くようになるにつれ、OJT学習へのアプローチも変化していくでしょう。企業は、ジョブシェアリングの革新的なアプローチや、他の部門や他社で得た経験を探求することで、利点を見出だすかもしれません。これは、フルタイムとパートタイムの役割について考えることを超えて、スキルに基づいたリソースと能力の管理に向かうことを意味します。

このステップは最も困難なものであり、既存の人事バリューチェーンを否定し、単一の事業部門や部署についてゼロからスタートするという確固たるコミットメントが必要です。まず採用から始め、スキルに応じた人材を確保するために、どのような形態やツールを開発する必要があるかを検討します。その後、従業員体験を通して人材獲得計画を立案し、継続的なスキル開発のための報酬と昇進パスを確立していきます。

経験年数や職務内容を昇進の主な要素とするよりも、スキルの熟練度や、いかにその役割の中で時間をかけて成長していくかが、昇進を評価するためのより良い方法なのです。ある事業部門のHRバリューチェーンを書き換えれば、それをより広い事業部門に適応させ、導入することが容易になります。

私たちは、スキルの成熟度曲線に沿ったあらゆる組織を見てきました。ラーニング・カタログの構築から始めたばかりの組織もあれば、キャリアや報酬につながるスキルについて考え、そのためのインフラを構築している成熟した組織もあります。最終的には、スキルベースの人材戦略を持つことで、ビジネスの成功に適したスキルを持つ人材を見つけるための十分な環境が整うことになります。
著者
Puneet Swani

Senior Partner and Career Business Leader, Asia, IMEA & Pacific

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