日揮HD - 経営と人事戦略を連動させ、新たな人財ポートフォリオ構築を目指す 

2021年度に長期経営ビジョン「2040年ビジョン」を策定した日揮ホールディングス。同時に新たなパーパス「Enhancing planetary health」を掲げ、人と地球の健康を追求しながら社会課題の解決に取り組む組織を目指しています。どのような人事戦略を描いているのか、同社の組織と人材の現在と未来を探るため、日揮ホールディングス 専務執行役員 最高人事責任者（CHRO）の花田琢也（はなだ・たくや）氏にインタビューを実施。聞き手は、人事領域に特化したコンサルティングを提供するマーサージャパンの組織・人事変革コンサルティング部門代表の山内 博雄（やまのうち・ひろお）が務めました。

山内：まず、日揮ホールディングスの人事施策についてお伺いします。花田さんは2022年4月からCHROとして人事戦略の変革をリードしてこられました。これまでどのような取り組みに注力されてきたのでしょうか。

花田：最重要課題に「経営戦略と人事戦略の連動」を設定し、さまざまな取り組みに着手してきました。日揮ホールディングスのメジャーなビジネスラインは、石油やガスのプラント設計や建設など、エネルギー領域を主な対象とする総合エンジニアリング事業です。

我々のようなエンジニアリング会社にとって最大の資産は人財に他なりません。社員一人ひとりが自ら変化を起こし続け、組織もまた自ら変化を起こし続ける組織になることを目指して、「スピード感のある戦略人事」を実現するための変革を推進してきました。

山内：具体的な変革施策について教えていただけますか。

花田：今回は、二つの変革をご紹介したいと思います。一つは「組織面の変革」です。当然ながらCHROだけでグループ全体を見渡すことは困難です。そこで、グループ会社の副社長クラスをHROに任命し、人事戦略の最高推進機関「HRO（Human Resource Officer）会議」を新設しました。

具体的な役割は、重要な課題の抽出と実装戦略の策定です。実装フェーズのスピード感を醸成するため、決定事項はHROから各組織に浸透（カスケードダウン）する仕組みにしました。

山内：そのような仕組みにされたのは、なぜでしょうか。

花田：従来の人事はいわゆる「天動説型」の組織で、経営層から降りてくる「あれをやってくれ、これをやってくれ」といった指示を的確にこなすことに重点を置いていました。しかし、人事部門を管理から戦略へと変化させるためには、主体的に行動する「地動説型」の組織に移行させなければなりません。

この考えに基づき、HRO 会議を起点にReactive（受動的）な対応から脱却し、社内のWantsをSeedsと捉え、Retroactive、さらにはProactive（能動的）な行動を取れる組織への変革を目指しました。