人事部門の教育研修について語る　三井物産株式会社 塚本敬一様 × 株式会社ダイフク 村田玲一郎様 

2021年10月に公開されたMercer College (eラーニング)のローンチセミナーにおいて、株式会社ダイフク、三井物産株式会社の人事ご担当者に登壇をいただきました。

セミナーでは、事業変化による人事部門の役割変化や人事部門のケイパビリティを高めるための取り組み等についてお話いただきました。また、コロナ禍で浸透が加速してきたeラーニングの展望についても考察いただきました。他社人事のみなさまにもご参考にしていただきたく、対談者様の許可をいただいた上で内容をご紹介します。

対談のトピック

• オープニング、自己紹介
  
• テーマ1：「経営戦略と組織人事の結び付き、教育の機会の必要性」
• テーマ2：「人事部門のケイパビリティを、どのように高めていけば良いのか」
• テーマ3：「人事部として事業ラインに対して、どのような支援をされているのか。またラインの方への教育」
• テーマ4：「eラーニングへのユーザーとしての期待」

パネリストの皆様

対談：人事部門の教育研修に求められる要素とは？～ ニューノーマル時代におけるeラーニングの活用～

（2021年10月5日に開催されたウェビナー対談の書き起こし。文中敬称略）

前川：　本日は、喫緊の課題であります『人事部門のケイパビリティ向上』というテーマで、株式会社ダイフクの村田様、三井物産株式会社の塚本様をゲストに迎えてお話いただきます。

昨今のジョブ型人事、グローバル経営という中、事業の連続性等といった部分で、乗り越えなくてはならない課題に直面することが増えてきたと思います。そのような中、それらを支える人・組織の領域も同じ様に、これまでの人事部門よりも、さらに高い機能を発揮しなければいけない場面が多いのではないかと感じています。

本日は、そういった人事部門の機能強化に向けて、どのような取り組みがありえるのか、ゲスト2社のお話も聞きながら進めていきたいと思います。 まずは、簡単に自己紹介と現在の業務、会社での経歴などをお伺いしたいと思います。

前回までご覧になっていない方もいらっしゃるかと思います。今までどのようなお話があったのか、簡単におさらいをさせてください。

村田：　株式会社ダイフクは、物流システムを扱っている機械メーカーです。 簡単に事業をご説明しますと、基本的には「物流システム」、我々は「マテリアルハンドリング」という呼び方をしていますが、モノの運搬、保管、仕分け等といった、機械システムを扱っている会社です。 

いわゆるｅコマースなどを手掛けておられる一般流通のお客さまや、半導体や液晶メーカーの搬送システム、自動車工場のコンベヤシステム、空港の手荷物搬送システム、あとは洗車機などの事業を展開しています。

私自身は、入社時より人事業務に従事しております。昨年まで３年ほど韓国で勤務しておりましたが、その際は、人事ではなく、管理全般を担当していました。 昨年、日本に帰国し、現在はグローバル人事の企画業務を担当しています。

塚本：私は、全社の人事案件を対応するコーポレート本部組織内の人事総務部と、商社で言うところの、エネルギーや金属資源などの商品、事業領域ごとに括られた、パフォーマンスマテリアルズ本部の人事総務室を兼務しています。

1996年に入社後、経理部門を2年間経て、その後はずっと営業部門にいました。中東地域を対象とする、貿易担当、電子部材、液晶ビジネス、再生可能エネルギー関連、ビジネス樹脂、包材、肥料、農薬などの営業現場の経験があります。

2019年9月に、インドネシアの化学品営業組織から東京へ異動し、現在の人事を担当しています。

前川：ありがとうございます。さて、現在コロナが落ち着き始めておりますが、各社ビジネスモデルの変化や、事業戦略の大きな変化ということもあったと思います。その中で、経営戦略と組織人事の結び付きや、教育の機会の必要性などのお話があればお聞かせ下さい。

村田：当社の事業そのものはグローバル化が進んでおり、グループ売上の７割弱は海外となっています。人事部に対しても「グローバル化が必要」と以前から言われ続けてはいたのですが、なかなか事業のスピードについていけていない状況が続いていたのが率直なところです。 

また、当社の中期経営計画では、「人事制度の改革」が１つのテーマとして掲げられています。また、もう1つ加えて、「社員意識の変革」も挙げられています。 

昨今、Ｍ＆Ａを含め、急に事業や会社が大きくなってきており、会社自体が規模の拡大についていけてないようなところもあり、元々作り上げてきたダイフクのカルチャーというか、どのような価値を提供していきたいか、という根本の思想が共有できていないというのが、経営層も含め課題として感じていると考えています。 

その中でも現在、我々が課題として考えているのは、そのカルチャー的なものをどう醸成して、共有していくか。エンゲージメントサーベイなどもグローバルレベルで実施しながら、その様な取り組みができればと思っています。 

あとは、いわゆる人材の見える化や、全社人材をどう活用していくか、というところで、サクセッションプランやグローバルコンピテンシーの構築などにも取り組んでいきたいと考えています。

塚本： 「化学の素材を活用し、社会課題を解決する。地域やそこに住むお客様の課題解決」を目指したビジネスを実践していきましょう」というのが、私たちのビジネスモデルになります。 

社会課題の解決がビジネスモデルということで、社会課題も現在多種多様になってきています。 これまでは、日本視点でビジネス構築をしてきたところから変化し、「海外支社支店でのビジネス構築の視点」や「世界中の事業会社が構想する、現地発のビジネス構想」などが増えてきており、外国籍の社員など事業会社も含めたグループ、グローバル全体での事業の取り組みが必要になっていると感じています。

昨今、組織や人事といったことを様々な属性の方を対象に、また、多くの施策を取り入れなければいけないという変化が出てきていると思います。 これまで、日本から派遣されることが多かった海外支社支店のマネジメント層を、現地外国籍社員に担ってもらう、また、本店採用職員も新卒６月一括採用だけという形ではない専門性の高い人材の採用など、この様に、早い変化、社会に対応できるような組織と人事制度というものを作っていかないといけないと感じています。

前川：やはり、外国籍社員の方の活躍は、以前に比べてかなり活発ですか。

塚本：今までは、マネジメント層には、日本人が来るという視点が多かったと思いますが、やはり現地発のビジネスは現地発の方々に、ということもあると思います。その際に、外国籍がいいのか、日本籍がいいのかということではなく、どの人材が、一番ビジネスの構築に良いのかを考えます。

一方で人事制度や評価制度、報酬制度は追いついているのか。新たに、この様な課題が出てきたと感じています。

前川：そのあたりは、本社の方で考えていくのですか？地域と連携しながらなのでしょうか？

塚本：本社の主導の部分もありますが、やはり一方的に押し付ける決定ではなく、そこは、現地現場での実態を加味した制度設計を目指しています。 あとは、三井物産の支社支店だけでなく、事業関係会社の制度などに目を配っていくことになりますので、現地とのすり合わせを深く行い、構築していくということで進めています。

前川：今のお二方のお話からも、グローバルというキーワードの中で、人事部門の役割も変わっている印象なのですが、そういう中で、今日のメインのテーマでもある「人事部門のケイパビリティをどのように高めていけば良いのか」について、お二人のご意見を伺ってみたいなと思います。

現状の人事部門の中での課題認識、あるいは、ケイパビリティを高めるため、どのような取り組みを具体的にされているのでしょうか。

村田：現状はどうしてもオペレーションを回すことにリソースの多くが割かれている状況です。

もちろん、ミスなく回していくことは大事ですが、そちらにかなり偏重していて、例えば事業を支援していくにあたり、人事部として何か新しい価値を付加するとか、今ある問題を、このように解決していくとか、プロアクティブに業務に取り組むマインドが、少し物足りないのかなというのが正直なところとしてあります。

そういったマインドを変化させていくために、色々な取り組みをやっています。例えば、私もそうでしたが、実際に海外駐在経験を経て、色々と違う視点、物の見方を学んでくるなどですね。とはいえ、それを全員にというのはなかなか難しいので、マーサーが提供している人事養成講座の様なセミナーなどは有効だと感じます。

昨年私が受講したMercer Learningの内容も、大学のゼミのような形で人事部内で共有し、色々と意見を言い合うような形式で実施しました。部内のコミュニケーションを広げる機会となったこと、人事部メンバー全員が一段レベルの高い考え方を知ることができた事が良かった点だと思っています。

また、他の取り組みとして、いわゆる自律的キャリアということも人事部員としても考えていく必要があると思いますので、トライアンドエラーではありますが、人事部内の中で１on１を実施したりしています。

村田：実は、他事業部とのローテーションとかあまりなくて。ですから、海外の拠点に行くと、サイズが小さくなる分、事業がすごく近くなりますので、その肌感覚みたいなものは、日本にいるよりは感じることができるし、実際に事業部の業務に関与する機会も多くあります

前川：おっしゃる通りですね。事業全体を見るという目が、今後の人事にも必要になりますしね。

また、海外の人事を、日本に連れてきて、内なる国際化みたいなアプローチをとる逆パターンというのもあったりしますね。塚本さんはいかがですか？

塚本：まず課題認識としては、２つ考えています。

１つ目は、人事部門が考えなければならない対象領域が、非常に拡大してきていると思っています。守備範囲が広くなり、社内で活躍する人材の多様化や国際化がみられ、採用、評価、報酬制度も、対象がどんどん広くなっているなと思っています。

ビジネスモデルの多様化に伴う個々人の育成方針やキャリアパスも、これに伴って多様化していて、より細かく丁寧な個の把握が必要だと考えています。

これに加え、昨今は、コンプライアンス対応や、事業操業上の安全、健康、管理等、人事総務関係の守備範囲、業務範囲が非常に拡大してきており、これは一つ課題かなと思っています。

２つ目は、人事部門として取り扱う事柄の優先順位ですね。

１つ目とも関係してきますが、広がる守備範囲の中で取扱う事柄の優先順位付けや取捨選択が重要になっており、この判断が企業の事業運営上の重要な判断項目になると理解しています。

人事制度や人事施策が、社内のエンゲージメントや、従業員のやる気に大きく変化が起こると思っており、人事部門が関係していく人事課題や人事施策がすべての事業上の経営課題に密接な関係にあると感じています。

人事部門が関与していくべき人事政策上の課題に全部対応できたら最高だと思うのですが、人材や時間、コストというものは有限ですので、自社の経営戦略上、何に重きを置き、何をやっていくのか、逆に言うと優先度合いを落とすものや手を付けないことをしっかりと決めることが重要だと考えます。

これは各社の経営方針やフィロソフィーと密接に関係していると思います。これらを正確に理解した上で、濃淡管理をしていく。そのためには、やはり人事関係者として、その感度や判断のセンスというものを磨いていく必要があると捉えています。

その様な課題意識がある中で、どのようにケイパビリティを高めていけるのかということなのですが、これも２つ考えています。

１つ目は、専門家人材の拡充です。

私の様に人事専門家でない人材と、専門家人材のハイブリット組織が当社の特徴かなと思っています。

２つ目は、人事関連業務を担当する人材の知見などを効果的にどう向上させていくか。この２つを高めていかねばと思っています。

そのために、知識の社内共有など、自分たちでも取り組んでいます。私もマーサー社提供の研修プログラムで受講したものは社内共有していますが、長期短期の目線で考えていきますと、やはり社外の研修なども利用して、自分たちのプロ意識を高めていくということも必要かと思っています。

前川：御社のように幅広い事業を束ねたような企業であれば、専門人材と事業系出身人材の融合された様な、ハイブリッド人事部はパワフルな印象ですが、やはり事業経営との人事交流は活発にあるものなのでしょうか？

塚本：全社組織での施策をどう現場に落としていくかということで、コーポレート本部組織である人事総務部と現場を繋いでいくということでは、橋渡し役になっていくのかなと思っています。そうしますと双方の視点を持たざるを得ないと思っています。どちらかに寄っていっても仕方がないと思いますので、自然とそのような状況になっているのかなといった感じです。

前川：まさに、ビジネスパートナーリングを配置の妙によって人材を作り上げている感じですね。

以前、ある会社でHRビジネスパートナー導入した際、事業部の会議に全部出席をして、事業を勉強しながらビジネスパートリングを立ち上げた方がいらっしゃったのですが、御社の場合には、まさに二足のわらじをダイレクトに行っている感じなのですね。

塚本：これはうまくバランスよく存在しているのかな、と理解しております。

前川：これは公募になるのですか？それとも会社側でも異動させるのか、または自分で手上げ式なのでしょうか。

塚本：弊社の場合はすべての形が存在します。

前川：次にお伺いしたいポイントは、『人事部として事業ラインに対して、どのような支援をされているのか、また、ラインの方への教育』という部分の話を伺いたいと思います。

村田：当社の場合、組織としてHRBPのようなものを持っているというわけではありません。

しかし、例えば最近は、事業部によって必要とする人材の要件がかなり異なってきています。

また、ライン向けの教育という意味では、一律的な教育を完全に変えたわけではないのですが、例えば、いわゆる単位取得型みたいな形で教育を受けてもらい、いざその職位に推薦がかかるときには、ある程度のスキルや教育を習得した形で、昇進・昇格していくというような仕組みをこれから運用していこう、という様なところです。

前川：まさに人材要件がジョブごとに違いがある点は、まさに昨今のジョブ型人事と通じると思います。また、単位取得というのは一人一人のキャリア自立みたいな観点からも良いですね。

塚本さんはいかがですか。

塚本：全体の事業施策を展開する際、やはり各事業、本部ごと、また現場ごとで人員構成が違ったり、ビジネスモデルが違ったりします。こういったことを現場実態に沿った個別展開する、ということが必要になってくると思っています。そして、この個別実践展開を、まさに事業本部の中で行っているのが私たちの立場かなと思っています。

各現場でのライン向けの教育に関しては、やはり事業本部ごとの人材育成方針や、研修などの企画や実践を現場で行っています。

担当する事業領域業界、商品特性の違いで、必要とされる知識や経験も違ってきますので、これを自分たちが展開しているビジネスモデルに合わせて、求められる思考、行動様式などをどう伸ばしていけるのか。

こういったことを、自部署の人事政策などに反映しながら、特に年齢や職責にも応じた個別対応を実践しています。

前川：やはり、以前のような横並びの教育からピンポイントの教育に移行しているのですね。

最後に、今回弊社でeラーニングの立ち上げを行ったのですが、eラーニングに対して、ユーザーとして期待するようなところがあればお願いします。

村田：eラーニングは、知識を学ぶという点では非常に有用なアイテムだと思っています。ただ、なかなかeラーニングだけだと、それが定着というか、自分のものにするのに少し難しいところもあるので、eラーニングである程度知識を入れた上で、ディスカッションの場を設け、互いの理解を深めた上で、最後にもう一つ課題をレポート的なもので出させてみるとかですね。

当社の研修の中でも、そういう形で活用していけばより細かにメニューを準備できますし、それぞれの必要に応じた教育プログラムを提供できるかな、と思っています。

塚本：これまでのeラーニングは、ソフトを活用したオンデマンドでなく、機械的な無機質なものというイメージが多かったのですが、Web会議システムの様な双方向な講義ができるということは、時間のセーブ、コストセーブなど、非常に大きな有用性だったのではないかなと思っています。

この後、多分コロナが収まり、社会的制限がなくなっていく中で、知識的なところはウェブを活用して効率的に、ケーススタディや、皆さんで意見を戦わせてみたいときには、集合型を組み合わせてみるような、１つのプログラムの中におけるハイブリッド感、とういうのがあると良いところ取りができるのでは、と思っています。

前川：塚本さん、村田さん、本日はありがとうございました。

2021年10月5日 対談実施

インタビュアー

前川 尚大

組織・人事変革コンサルティング部門 シニアプリンシパル