人事部門の教育研修について語る　株式会社日立製作所 河井健多様 × アサヒグループホールディングス株式会社 藺牟田隆様 

対談のトピック

• オープニング、自己紹介
• テーマ1：「Mercer HR Essentials/Advancedを受講した背景・感想」
• テーマ2：「事業変化が人事部門の役割へ与える影響」
• テーマ3：「グローバル化による組織・人事への影響」
• テーマ4：「人事部門のケイパビリティを高めるための取り組み」
• テーマ5：「人事部としてのライン（他部門）への支援のありかた」
• テーマ6：「eラーニングに期待すること」
• テーマ7：「組織体制・人事部門としての5年後の姿、ご自身の今後のキャリア」

パネリストの皆様

対談：人事部門の教育研修に求められる要素とは？～ ニューノーマル時代におけるeラーニングの活用～

（2021年10月5日に開催されたウェビナー対談の書き起こし。文中敬称略）

前川：　本日は、株式会社日立製作所の河井様、アサヒグループホールディングス株式会社の藺牟田様をゲストに迎えて、お話を伺います。まずは、簡単に自己紹介と現在の業務、ご経歴をお伺いしたいと思います。

河井：　2017年に日用品メーカーへ入社、生産と研究部門1,200名ほどの事業所の人事を担当しました。2019年に日立製作所に入社し、ITプロダクツ統括本部の人事・教育担当として、人事、処遇に加えて、タレントマネジメント等を担当しました。現在はジョブ型人財マネジメント推進および人財開発を担当しています。

藺牟田：　現在HRにてグローバル人事を担当しています。入社後10年は国内酒類事業（スーパードライやニッカウヰスキー）にて営業部門と総務部門を担当しました。その後食品事業（ミンティアやディアナチュラ）にて10年経営企画と人事を担当していました。2年前から現在のグローバル人事を担当しています。

前川：Mercer HR Essentials/Advancedを受講された背景や感想を教えてください。

藺牟田：国内の従来型の人事については、食品事業でも担当していたため身についていますが、グローバル人事については詳しくなく、体系的に学べることが非常に良かったです。Advancedのグローバル人事、M＆A、役員報酬を受講し、かなり突っ込んだ内容かつ、講師が現役コンサルタントであるため実践的な学びがあり満足しています。

前川：事業の変化や期待役割の変化について、ビジネスモデルを交えながら伺わせてください。

河井：日立製作所は、IT、エネルギー、インダストリー、モビリティ、ライフ、オートモティブシステムの6つの事業分野があり、データとテクノロジーで社会を革新する社会イノベーション事業を通じて、顧客や社会の課題を解決し、持続可能な社会の実現をめざしています。(2021年11月インタビュー時点)デジタル化、グローバル化という事業モデルの転換が必要となったことで、これらの変化に対応するために重要となるのが人財であり、どうやって人財を活用していくのか、という観点で人事の役割の変化が求められていると認識しています。

前川：日立製作所、アサヒビールで事業内容が異なり、変化の在り様も違うかと思いますが、いかがでしょうか。

藺牟田：日立製作所さんは10年前からグローバル化を先進的に進めている印象で、現在、当社がグローバル化を進めようとしている中で参考にさせて頂いています。当社における事業変化は、10年前までは数パーセント程度だった海外売上高が、2016年頃からヨーロッパとオセアニアで大型のM&Aをしたため、直近の海外売上高比率が4割、社員の半数は海外となり、一気にグローバル化を進めています。このような状況下で人事へ影響しているのは、今までの経験や知識・スキルでは足りなくなってきている、必要な組織・会社のケイパビリティが大きく変化していることです。ケイパビリティは人に依存するところが大きいので、このギャップをどう埋めていくかが現在の人事部門の重点課題の一つです。

前川：食品会社の海外買収や海外進出は、地域の味、商環境もあるため、とてもチャレンジングですよね。

藺牟田：はい、食品は嗜好品であり、地域の文化や嗜好に合わせたマーケティングが必要で、ローカライズしたビジネスをしていかなければなりません。2年前に経営理念を刷新した際、「グローカル」という概念を打ち出しました。メガトレンドをみてグローバルで大きくシナジーを生み出すことが必要ですが、お客様はローカルであるためローカライズも必要です。Advancedコースにて前川さんから講義がありましたが、どの範囲をグローバルに中央集権化で進めるのか、どの範囲をローカルに任せるのかといったバランスが非常に難しいと思います。

前川：一番難しいところですね。特に商品開発の権限は、食品メーカーにとって利益と商品の源泉である一方、地域の嗜好性は日本と海外でギャップが出てくるため、この部分の権限移譲の在り様は難しいですね。日立製作所は、アサヒビールとビジネスモデルも異なりますが、どのような部分が課題になりますか。

河井：アサヒビールさんと共通な部分もあります。日立の各製品・サービスは、デジタルな共通的プラットフォームで連携されている部分がある一方で、その先のサービスはマーケットに精通している会社、部隊がビジネスを展開しています。国や会社を跨いでポジションマネジメントをする際に、ポジションの定義や評価制度、人財のデータベースなどをグループグローバルとして共通化することが課題であり、その部分を日立グループでは、はじめに整理したと理解しています。

藺牟田：ホールディングスとなる以前は、アサヒビール本社がグローバルをやっていました。その流れをくんで、現在のグローバル本社も日本人中心であり、日本的な人事制度をもっています。グローバル本社として、日立さんなどを参考にさせて頂きながら、現在グローバル共通グレードやジョブ型を進めています。 また、今まで人事は、社内の規程や制度を覚えるほか、社内にどんな人がいるのか、経歴や人となりを把握することなど、社内や社員のことをより知ることが求められてきました。その重要性は今後も変わりませんが、グローバル化を進めるにあたっては、日立さんなど社外や国外の事例を学ぶようになったと思います。

前川：中に閉じていてはだめということですね。

前川：もともとの課題認識や、今後ケイパビリティを高めるために各社どのような取り組みをされていますでしょうか。

藺牟田：ある意味コロナによるギフトとして、マーサーはじめ人事コンサルティングファームが質の高いウェビナーを開催してくれていて、外を学ぶ機会がコロナによって増えたと感じます。世の中のトレンドとしても、ジョブ型や働き方改革など、今まで以上に世間が人事に対して注目しているおかげで、書籍なども多く出版されるようになり、学ぶ機会が増えたと思います。

また、人事部門のケイパビリティの観点では、海外リージョナル本社の人事社員が私の所属するHR部門にバーチャルアサインされているほか、日本の人事社員が海外HR部門に短期留学したり海外駐在したりするなど、HR部門としてケイパビリティを上げる取り組みをしています。

前川：これまで人事というと、社員の顔と名前を多く覚えているなど、社内に目を向けていましたが、世の中全体が人事に課題認識や変化を認めるなかで、人事は外を知っていかなければいけないと感じます。

バーチャルアサインや、人事経験者を海外に派遣する取り組みは、最近始めたのでしょうか。

藺牟田：日本の人事担当者を海外に派遣する取り組みは、現在はコロナ禍のため１～２年はやっていませんが、事業のグローバル展開と共に実施しています。今後も、日本以外のビジネス環境を経験することは有意義な機会だと思っています。

前川：日立さんは10年位かけて人事機能構築を進めているというのは有名な話ですが、人事部門の課題とケイパビリティの観点ではいかがでしょうか。

河井：課題としては、ラインへの迅速かつ高度なサービスを提供し人事部門がより事業に貢献できるように部門内での役割定義の見直しが必要だったことです。これに対してOne HRということで、HRBP(戦略実現のパートナー)、COE(専門分野のエキスパート)、HRSS(基盤業務のスペシャリスト)として役割を明確化し、事業に貢献する人事部門をめざして変わろうとしています。

前川：グループ内における、主要会社の人事系は連結して縦のラインで人の動きや指揮命令系統もありますよね。

一般的にグループ会社の人事は、グループ会社の社長権限で動きますが、グループ全体を見ながら機能として動くのは、ケイパビリティのうえで強烈な変化ですね。

河井：製作所本体に本社人事はありますが、事業部ごとにHRBPがいて、指揮命令系のレポートラインは本社に繋がっています。

前川：人事は人事の機能を果たすため、そして各社のビジネスをサポートしながら同時に全体最適で意思決定し、グループ経営を行う覚悟を感じます。

前川：人事部として他部門への支援のありかた、変化や取り組みを教えてください。

河井：自分の担当であるジョブ型人財マネジメントの推進や人財開発関連業務の中で特に複数の上長によって、部下の強み・弱み、キャリアの志向を踏まえた育成や職務のアサインを検討するタレントレビューを活用し貢献したいです。また仕組みだけでなく、ソフト面ではマネージャー支援として1on1のスキルや、自律的なキャリア形成の意識を部下にどのように持たせていくかという点についても支援していきたいと考えています。

前川：ジョブ型を推進するにあたり、ラインへの権限移譲が進んでいくと思いますが、ラインの方々のケイパビリティをどう高めるのかということが、貢献のありかたですね。

藺牟田：全社としてグローバル化、サステナビリティ、ITやDXなどの先進技術を高めていくという戦略があり、それに対してどういったケイパビリティが足りていないのか、どう埋めていくのかという議論を行なっています。戦略の実現に向けて、社内で人を育成するのか、外部から人を採用するのか、もしくは企業提携や産学連携というケースもあり、ケイパビリティ獲得に対して人事がどう貢献するのかが変わってきている点かもしれないですね。

前川：戦略と組織のケイパビリティギャップを特定するという点に、人事のチャレンジがあると理解しました。そのギャップに事業側が気づいていないことも多いため、人事側からアドバイスや協業し、どういう人材が必要なのかを落とし込んでいくということですね。まさにビジネスパートナーですね。

藺牟田：アサヒとしてはCOE、HRBP体制はとっていないのですが、各部門から話を聞きながら進めています。

前川：ポジションというより、役割としてビジネスパートナーを担っているのですね。

お二人の話を伺い、藺牟田さんはビジネスパートナー的な動きをされていて、河井さんはCOEとおっしゃっていたので、部門のケイパビリティを高める施策を考える立場ですね。対照的で面白いなと感じました。

河井：COEとして全社の人事施策の方向性も加味しつつ、担当事業部固有の課題へも迅速に対応していくことが難しさであり、やりがいだと感じています。

前川：その部分で結果を出すのはなかなか大変ですね。研修を10回やって現場がどう変わったか、後者が今後見られていきますね。

前川：人事や組織のケイパビリティを高める観点から、今はコロナ禍やリモートということもあり、我々は現在eラーニングに力を入れています。eラーニングに期待することや活用状況を伺わせてください。

河井：コロナ禍においても、自分のキャリア形成を考えたとき、自分自身が受けたい講座や身に着けたいスキルを効率的に取得する手段としてeラーニングは効果的だと考えています。日立にもHitachi Universityというプラットフォームがあり、それを活用しています。eラーニングに加えて期待することは、例えば複数回の講座を受けた後そのテーマに関して1回でも受講者同士で実際にディスカッションする機会があれば、より深い学びになると思っています。そのような機会が提供されると嬉しいです。Essential講座ではマーサーの盛田さんに、参加者とディスカッションするような場が欲しいとお願いし、設定いただきました。

藺牟田：現状、我々もCareer PaletteというLMS(Learning management system)があり使っています。内容はマーケティング、経営戦略、アカウンティングなど単元を学ぶもののほか、資格取得を支援するもの、商品知識を学ぶものや、新しい人事制度ができたらそれをプログラムに組み込むこともあります。今は集合研修ができないので、オンライン研修も行なっています。

前川：社内の講師もされているのでしょうか。

藺牟田：社内の講師やオンラインでやるもの、録画してCareer Paletteに載せることもあります。 Eラーニングについては、コロナになり良いアイテムを再発見したと思っています。時間や場所や参加人数にとらわれず色々な制限なく便利なものだと感じています。インプットという意味ではすごく効率的にできるツールだと思う反面、ディスカッションなどアウトプットの部分が改善の余地があるかなと思います。集合研修では休憩時間などに受講者と会話することで受ける刺激や人脈など、学びとは別の副産物がありますが、eラーニングでは難しいなと思います。インプットはeラーニングでやりながらどこかでアウトプットもできる、ハイブリッドであるといいなと思います。

前川：ひとつのeラーニングのプラットフォームでオフ会のようなリアルをやる、もしくはプラットフォーム以外の交流機会があってもいいかもしれませんね。

河井：同業他社の人事と意見交換したいのですが人脈がなく、交流ができていません。eラーニングを受講する参加者たちと、ラフにコミュニケーションが取れると嬉しいです。

前川：eラーニングでも例えば、リモートで時間を決めてフォーラムに申し込んで頂き、コンサルタント1名同席すると付加価値が上がりそうですね。

藺牟田：業界団体主催の人事交流会のような会もありますが、交流会だけとなると業務時間を割いてまで参加しにくいかもしれません。でも研修のなかに組み込まれていると、同じものを学んでいる者同士で交流しやすいです。当社内の研修の場合は、ビール会社ということもあり、研修と飲み会がセットになっていることが多いのですが、研修でのインプットだけではない気づきや人脈を得ることができます。

前川：リモートでeラーニングつながりで集まる、リアルのフォーラムタイプで集まるというのも有りですね。いくつかグループに分かれて情報交換して頂く機会があってもいいですね。eラーニングに申し込むとセットで交流会もついて、年に4回ほどあれば今回都合つかなければ次回に行くこともできますね。プラットフォームとセットであると「使いたい」と思ってもらえるかもしれませんね。

河井：自分は経験が浅いので、他社が何されているのか、コンサルタントはどのような事例を行なっているのかということをネットで探します。その時にマーサーの記事等を見ることがありますが、自分が欲しい情報がなかなか見つからず、事例を探すのが大変です。そのような時に、プラットフォームで見つかりやすくなっていると、ありがたいです。

前川：プロジェクト事例やオピニオンを15分ほどのミニ動画でeラーニングの本筋コンテンツ以外にも充実させると、事例探しという点で効果あるのかなと思います。社内でもpoint of viewとして1枚ものの記事やオピニオンを出す機会が多くあります。ただホームページでは埋もれているので、それを画像付きで解説する動画があってもいいですね。

藺牟田：今まで人事は人を見てきて、今後もそれは変わらないと思います。ただ今まで労働力として人を見てきたのが、AIや外部連携、M＆Aという手法もあるなか、単純に人を採用して育成するというかたちだけでなく、広く戦略実行するためのケイパビリティ獲得というかたちに変わるのかなと思います。また、人事だけでなくテクノロジー、グローバルなど他の分野を、もっと広い視野で見なければいけないと感じます。

前川：たしかに、人的資源と考えれば社内だけでなく、オープンイノベーションの観点で外部連携、働き方の観点では契約社員や卒業生もあれば、ジョブ自体が人から別のものに代わる可能性もありますよね。人的リソースをどうするかを考えると、人以外の要素も入り、代替可能性がさらに広がっていくのでしょうね。

河井：個人としては転職した理由は、日立が推進する社会イノベーション事業に魅力を感じているからであり、それを肌で感じられるのは戦略実現のパートナーであるHRBPポジションだと思うので、将来的にはHRBPをめざしたいと考えています。

前川：HRBPを設定しないとビジネスパートナーができないかというとそうではないですが、一方でBPを本当にやろうとすると、COEやサポートセンターのような業務をもっているとなかなか大変になってしまいますね。そういう点では、HRBPという職位をつくるのはある意味オペレーション業務を外し、事業に張り付く大義名分が取れるので良いと思います。ポジション設定をしないと、日常のオペレーショナルな業務で6,7割埋まってしまうため、分ける意味はそこでないかと思います。

藺牟田さん、河井さん、本日はありがとうございました。

2021年10月27日 対談実施

インタビュアー

前川 尚大

組織・人事変革コンサルティング部門 シニアプリンシパル