社員の給料は誰が決めるべきか － 人事に関する権限設計の視点から 

あなたの会社では、社員の給料（報酬）を、誰が、どのように決めていますか？

日本の大企業では、人事が設計した給与テーブル（計算ルール）に基づいて、社員の報酬が決まる仕組みが一般的です。一方、多くのスタートアップ企業では、社員数が限られるうちは社長が給料を決め、組織が拡大すると給与テーブルを設ける、もしくは上長であるマネジャーが決めています。

本コラムでは、報酬を決定する「主体」や「権限のあり方」に着目し、典型的な3つのパターンを紹介します。大企業とスタートアップ、それぞれが直面する課題や示唆を整理することで、双方にとってのヒントを提供できればと考えています。

大企業では、給与テーブル（計算ルール）があらかじめ整備されていることが一般的です。上長であるマネジャーが部下の人事評価を行い、その結果に応じて報酬が自動的に算出されます。組織全体で基準が一貫し、どのように報酬が決まったのかが明確なため、一定の納得感や公平性が得られやすい仕組みだといえます。

一方で、マネジャーには部下の報酬そのものを決める権限がありません。報酬は、貢献に対する感謝や、今後の期待を伝えるための手段であり、重要なマネジメントツールでもあります。直接の上長がその権限を持たないことは、武器を一つ持たずにマネジメントするようなものです。

また、部門や職種ごとにありたい報酬政策が異なる場合、全社共通の制度・仕組みが戦略実現の妨げになるケースもあります。例えば、高度な技術を用いて新規サービスを創出する組織と安定した業務運営が求められる組織では、必要な人材の要件や特性、適切な報酬水準が異なります。制度・仕組みがあることで柔軟な処遇ができず、本来必要な人材の採用や十分な動機付けを妨げることもあります。

このような課題感から、近年では報酬決定の権限を、マネジャーに移譲していく企業も見られます。現場が組織・ジョブを設計して、それに対して報酬を支払う、いわゆるジョブ型の人事制度の思想がまさに該当します。とはいえ、これまで人の報酬を決めた経験のない上長にとって、部下の報酬を適切に決定し、その根拠を説明して納得してもらうことは、簡単なことではありません。

スタートアップ企業（特にアーリーフェーズ）では、社長が全社員の報酬を決めることが一般的です。必要に応じてマネジャー等から情報を得つつ、社長が“総合的な判断”で昇給額や賞与を決定します。

社員数が少なく、一人ひとりの働きぶりが見えるフェーズであれば、社長が報酬を決めることは合理的です。直属の上司が決めるよりもむしろ、社長に決めてもらった方が、社員にとって納得感を得やすいケースもあります。

一方で、組織が拡大し、社員数が増えてくると、社長が個人の貢献や将来への期待に照らし合わせて報酬を判断することは限界を迎えます。社員側にも、「自分の仕事ぶりを直接見ていない人に、なぜ給与を決められるのか」という疑問が生まれ、納得感が損なわれることになります。

また、報酬決定の基準や考え方がブラックボックス化しやすい点も大きな課題です。経営者が総合的に判断しているとはいえ、「なぜこの金額なのか」「どうすれば報酬が上がるのか」が説明されなければ、社員のモチベーションやエンゲージメントに悪影響を及ぼします。

マーサーで実施した調査でも、社員数が30人前後になるタイミングで、報酬決定のルールや制度（給与テーブル、評価ガイドライン等）を導入する企業が多いことが明らかになりました。組織の成長に応じて、属人的なマネジメントから、制度・仕組みを用いたマネジメントへの移行が求められるということです。