グローバル人事制度統合は、人事のグローバル化にとって本当の目的地なのか？ 

人事のグローバル化の必要性は認知されつつも、平時においては実現に要する莫大な費用と膨大な工数の正当化が難しい課題の一つではないだろうか。そういった意味で、変革のモメンタムを引き起こす大規模なビジネストランスフォーメーションは、手をこまねいてきた課題に取り組む絶好のタイミングだと言える。

このとき、人事のグローバル化を果たす上で、従業員の処遇の仕組み（等級・評価・報酬制度）をグローバルで共通化する、すなわちグローバル人事制度統合が一つの終着点に設定されることは少なくない。その狙い・期待効果を考えると、（1）グローバルで最適なタレントマネジメントを実現する基盤整備、（2）人事オペレーション集約化による効率化とコストダウン、（3）統一的な組織カルチャーの形成と国を超えた一体感の醸成、（4）グローバル人事ガバナンスの強化、など魅力的な文句が並ぶ。確かにこれだけ見ると、グローバル人事制度統合を否定する理由は乏しいように思える。しかし、組織設計の視点では、むしろ統合しない方が良いケースも存在する。

マーサーでは、ビジネストランスフォーメーション後の組織の建付けを、統合の度合いによって①Autonomous entities（独立組織）、②Strategic partnership（戦略的協業）、③Partial integration（部分的統合）、④Subsumed（内包）、⑤Fully integrated（完全統合）の5つに区分している（図1参照）。これ自体は、トランザクションの目的と最終的なオペレーティングモデルに応じて決まるものだが、実は組織の建て付けが変われば人事制度統合との親和性も変わってくる。

図1.　組織統合の度合い

通常、③部分的統合以上に組織統合が進むと、人事制度統合の効果がより大きく期待できるようになる。特に④内包、⑤完全統合は、対象組織を長期間にわたって保有し続け、一体的に事業に取り組むことを前提としているため、上記（1）～（4）の狙いとも整合しやすい。各国の仕組みや水準の差が大きい場合などは、（1）（2）の短期的な達成が困難な場合もあるが、その場合でも人事評価項目や昇給予算策定プロセスの統合などにより（3）（4）は達成可能な場合が多い。

一方で、組織上は③部分的統合でも、実は両組織の「儲けの構造」が異なっていると、人事制度の統合に馴染まないこともあり得る。例えば、一見類似した商材を扱うとしても、Ａ事業＝グローバルに市場特性・顧客特性が比較的均質であるものの、常に技術やサービス内容の刷新が求められるビジネスと、Ｂ事業＝国ごとに市場特性が全く異なり、主要顧客である政府や地場企業との長期的な関係構築が成功のカギとなるビジネスでは、必要な人材像が異なる蓋然性が高い。たとえ一部の機能が共通化できたとしても、競争力の源泉となる開発部門やセールス部門に対しては、能力レベルや役割の切り分け方（等級制度）、求める行動・成果の定義（評価制度）、インセンティブの与え方（報酬制度）などについて、Ａ事業とＢ事業では異なるものを用意する必要が出てくる。

これが①独立組織、②戦略的協業になると、制度を分けておくメリットが、制度統合のもたらすメリットを上回ることが十分にあり得る。上記同様に「儲けの構造」が異なる場合のほか、将来的な売却やIPOを視野に入れて組織をスタンドアローンにしておきたい場合や、スタートアップの買収後に敢えて元々のカルチャーを残しておきたい場合などが考えられる。ただし、その場合にも野放図に全てを現地任せにして良いものでもない。枢要となる部分だけでも、何らかの形で本社からコントロールできる仕掛けは欲しい。

図2.　組織の建付けに応じた人事制度統合との親和性