Transformer la rémunération globale
Le monde du travail évolue, tout comme l’échange de valeur entre les organisations et leurs employés. La rémunération et les avantages sociaux représentent la dépense la plus importante pour de nombreuses entreprises, pourtant seulement 58 % des employés estiment que leurs besoins sont satisfaits. La rémunération globale ne peut plus être statique ni cloisonnée. À mesure que l’IA, l’automatisation et les technologies émergentes transforment la façon dont le travail est effectué, elles redéfinissent également ce que les travailleurs valorisent et ce à quoi ils s’attendent.
Lors des conférences RH de cette année, nous avons examiné les bouleversements actuels de la rémunération globale et la manière dont la transformation numérique aide les équipes responsables de la rémunération à s’adapter. Les technologies intelligentes permettent de créer des écosystèmes de rémunération plus personnalisés, plus réactifs et plus équitables, mais elles soulèvent aussi des questions urgentes de confiance, de transparence et d’équité.
Pour en tirer pleinement parti, les responsables de la rémunération doivent repenser leur modèle opérationnel : collaborer étroitement avec les équipes des RH, des TI et des finances, ainsi qu’avec les fonctions de l’entreprise afin de concevoir un partenariat entre l’humain et la machine, et considérer la rémunération comme un levier pour le talent, le bien-être et le rendement.
Les forces qui transforment la rémunération globale
Les changements macroéconomiques touchant le travail, le commerce et la technologie accentuent la pression exercée sur la rémunération globale :
- Les employeurs font face à des attentes croissantes des travailleurs en matière de rémunération équitable, de rémunération personnalisée et d’expériences numériques comparables à celles offertes aux consommateurs.
- Les organisations exigent des preuves claires que les investissements en rémunération favorisent de meilleurs résultats pour l’entreprise, notamment en matière de productivité, de fidélisation et de revenus.
- Les équipes responsables de la rémunération doivent composer avec une complexité sans précédent – présence mondiale, rôles fondés sur les compétences, modèles de travail hybrides – qui met à l’épreuve les programmes traditionnels.
Pour mieux comprendre comment ces changements alimentent une révolution de la rémunération, Mercer a demandé à des responsables de la rémunération chevronnés issus d’entreprises du classement Global Fortune 500 comment ils gèrent la situation actuelle et ce qu’ils anticipent pour l’avenir. De ces échanges ont émergé trois piliers stratégiques, capables d’amener les équipes de rémunération à devenir influentes, tournées vers l’avenir et indispensables à l’organisation.
Les trois piliers stratégiques
Alors que les organisations cherchent à faire plus avec moins, l’analyse de Mercer suggère que 52 % des activités liées à la rémunération (en anglais seulement) sont basées sur des règles et peuvent être automatisées. Il s’agit d’une occasion majeure de passer de tâches transactionnelles à une incidence stratégique. Avant de pouvoir automatiser les tâches, les équipes de rémunération doivent d’abord simplifier leurs systèmes et leurs processus. Des architectures d’emplois ou des processus de révision des salaires défaillants ne deviendront pas efficaces par magie avec l’ajout d’un nouvel outil.
En simplifiant et en automatisant les tâches transactionnelles, les équipes de rémunération libèrent des ressources pour se consacrer à des tâches stratégiques et centrées sur l’humain que la technologie ne peut pas prendre en charge, telles que la résolution créative de problèmes, la gestion des parties prenantes et la conception de programmes de rémunération qui trouvent un écho favorable.
L’automatisation libère du temps, mais comment éviter que cela ne se traduise par des réductions d’effectifs et, au contraire, réinvestir dans la transformation de la rémunération? Il s’agit de passer d’un centre de coûts à un moteur de croissance, en posant de meilleures questions : non pas « Combien payons-nous? », mais plutôt « Qu’obtenons-nous en retour? ».
Les meilleures équipes de rémunération optimisent les deux aspects de l’échange de valeur entre l’employeur et l’employé. Grâce à une bonne compréhension des enjeux d’affaires, à l’analytique prédictive et à la mesure des résultats, elles alignent les programmes de rémunération sur la stratégie globale afin de générer un rendement du capital investi (RCI) clair – notamment en matière de revenus, de rendement et de productivité.
Dans un contexte de pénurie de talents et de compétences, les programmes de rémunération doivent également attirer et fidéliser les talents. Cela exige un équilibre entre équité et transparence salariales, personnalisation des avantages, gestion du rendement et expérience employé améliorée. La transformation numérique donne aux employeurs les moyens de concrétiser ces efforts.
Les responsables de la rémunération les plus efficaces établissent des relations solides avec les collègues d’autres fonctions, notamment des RH, des TI, des finances et du reste de l’entreprise. Ils demeurent à l’écoute des priorités des différentes parties prenantes et s’associent de manière proactive à la haute direction pour résoudre les enjeux clés de l’organisation. Cette visibilité permet d’instaurer la confiance et l’adhésion nécessaires pour mener à bien des changements significatifs.
Ce type de partenariat stratégique s’étend jusqu’aux premières lignes. Les responsables des RH sont souvent le principal point de contact entre la rémunération et les employés. Ils sont donc idéalement placés pour expliquer les décisions en matière de rémunération, notamment le lien entre la rémunération, le rendement et le perfectionnement professionnel. Les meilleures équipes de rémunération outillent les gestionnaires afin qu’ils puissent mener ces conversations avec efficacité.
Sept impératifs pour transformer la rémunération
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Automatiser les fondements
- S’engager dans une démarche de conception du travail afin de repérer, de simplifier et d’automatiser – voire d’éliminer – les tâches répétitives.
- Mettre en place une gouvernance solide et des robots de détection d’erreurs pour réduire les retouches manuelles et les risques.
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Piloter l’extraordinaire
- Tester des idées audacieuses au moyen de projets pilotes à petite échelle (par exemple, une rémunération fondée sur les compétences dans un marché concurrentiel).
- Tester des processus de révision des salaires en continu, appuyés par des recommandations fondées sur l’IA et des données de marché en temps réel.
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Miser sur la personnalisation
- Combiner les données des RH, les commentaires des employés et l’utilisation des avantages sociaux pour créer des ensembles de rémunération segmentés et personnalisables.
- Collaborer étroitement avec les équipes des RH pour offrir, par l’entremise de la rémunération, une expérience employé gagnante.
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Transformer les faits en émotions
- Traduire les analyses en récits percutants qui interpellent les parties prenantes et les employés.
- Tirer parti de l’IA et de l’automatisation pour soutenir des analyses, des recommandations et des décisions fondées sur les données.
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Élargir les horizons des RH
- Développer les compétences des équipes de rémunération en les exposant à des capacités RH élargies, notamment par des rotations au sein d’autres équipes.
- Créer des équipes interfonctionnelles pour les initiatives stratégiques qui concernent plusieurs services.
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Maîtriser les enjeux d’affaires
- Partager de manière proactive les rapports d’incidence sur l’entreprise avec le comité de direction.
- Animer des séances stratégiques régulières afin de s’aligner sur les priorités des parties prenantes.
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Devenir un centre de création de valeur
- Repositionner la rémunération comme une fonction de gestion des investissements, en allouant les budgets selon le RCI.
- Mettre en place un moteur analytique reliant les décisions en matière de rémunération aux résultats d’affaires clés.
Amorcer la transformation
La transformation numérique n’est pas un simple projet technologique. Il s’agit d’un changement en profondeur qui fait des responsables de la rémunération de véritables architectes de la performance stratégique. Il s’agit de diriger grâce à des systèmes et des processus rationalisés, à l’efficacité et à l’innovation rendues possibles par la technologie, à la conception de programmes fondés sur les données avec un RCI clair, et à des partenariats interfonctionnels avec les principales parties prenantes de l’entreprise.
Le résultat? Une fonction de rémunération tournée vers l’avenir, une main-d’œuvre plus agile et des responsables des RH considérés comme des partenaires stratégiques et indispensables. Les professionnels qui réussiront demain sont ceux qui agissent avec audace dès aujourd’hui – car la révolution de la rémunération n’est pas à venir, elle est déjà en marche.
Responsable mondial de la rémunération, Mercer
Chef mondial, transformation numérique des RH et conseil technologique, Mercer