Réinventez l’art du possible avec la conception du travail 

Les organisations traversent une tempête d’opportunités.

L’innovation technologique se produit à la vitesse de la lumière, en grande partie grâce à l’IA de la génération, et change rapidement les exigences en matière de compétences. En plus de la volatilité du changement dans l’économie mondiale et de l’incertitude économique estimée par le Fonds monétaire international comme étant plus élevée que pendant la pandémie de COVID-19*, ces conditions mettent les dirigeants sous pression pour :

  • Réduire les coûts : 28 % des cadres nomment les programmes de réduction des coûts ou de confinement parmi leurs trois principales priorités commerciales pour 2025
  • Accroître la productivité : 84 % des leaders veulent que leur main-d’œuvre se concentre sur l’efficacité pour en faire plus avec moins
  • Accroître l’agilité : 79 % croient que leurs organisations doivent améliorer l’agilité des talents pour respecter leurs objectifs de croissance
  • Développer de nouvelles compétences : La demi-vie des compétences est en moyenne inférieure à cinq ans*; pour suivre l’évolution des besoins de l’entreprise, le développement continu des compétences de la main-d’œuvre doit être encouragé par les dirigeants

Étant donné que le taux de changement dépasse souvent la capacité d’adaptation d’une organisation, les dirigeants craignent de ne pas agir assez rapidement pour déployer des solutions et de ne pas prendre de retard sur la concurrence. De même, les employés craignent également qu’ils prennent du retard dans la course pour rester à l’emploi. Selon le Forum économique mondial, l’IA devrait changer près d’un quart de tous les emplois en cinq ans et 44 % des compétences essentielles des travailleurs sont perturbées*. Les employés sont impatients de se perfectionner pour rester pertinents.

Cet environnement exige un niveau d’agilité sans précédent pour maintenir une main-d’œuvre durable. L’amélioration de l’agilité de la main-d’œuvre (comme avec les marchés de talents ou une main-d’œuvre conditionnelle) fait partie des trois principales priorités commerciales des dirigeants en 2025. Simultanément, les dirigeants de tous les niveaux doivent garder un œil sur l’horizon; 81 % ont du mal à équilibrer la planification stratégique à long terme avec les besoins opérationnels immédiats. Ce rythme de changement incessant est aggravé par un défi démographique qui voit cinq générations coexister sur le lieu de travail, chacune avec une maîtrise numérique, des attentes et des compétences distinctes.

Surmonter ces défis repose sur la conception sous-jacente du travail. Pour réagir plus rapidement aux fluctuations du marché, les organisations ont besoin d’une plus grande flexibilité, d’une prise de décision collaborative et d’une amélioration/requalification continue intégrée au travail lui-même.

Il est temps de laisser derrière soi des modèles de travail désuets

De nombreuses organisations continuent de se fier à des structures d’emploi désuètes pour définir et relier les talents au travail. Ces cadres traditionnels limitent l’impact potentiel de l’IA et de l’automatisation et entravent le déploiement fluide des talents et des compétences pour travailler.

De nombreuses tâches d’aujourd’hui ne seront plus requises à l’avenir et de nombreuses autres seront augmentées par l’IA. Mais de nouvelles taches seront également créés. Cela va changer la façon dont, quoi, qui et où le travail est effectué et ouvrir la voie à une transformation radicale du travail.

Les organisations qui ne se contentent pas de survivre, mais qui prospèrent considèrent cette perturbation comme une occasion de réinitialiser cet écosystème et de réécrire les règles de travail pour l’ère intelligente.

Une philosophie de « travail à rebours »

En repensant fondamentalement l’architecture du travail, les entreprises peuvent aller au-delà des rôles fixes et réimaginer le travail comme un ensemble de tâches et de compétences : flexible, dynamique et prêt à évoluer.

Cette philosophie de « travail à l’envers » accorde la priorité à la conception centrée sur l’humain plutôt qu’à un état d’esprit purement « avant-gardiste ». En termes simples, inversez le scénario : commencez par le travail lui-même (au lieu de l’approche traditionnelle de diriger avec la technologie). Cela implique la déconstruction, le redéploiement et la reconstruction intentionnelles de la façon dont le travail est effectué.

Une telle déconstruction et reconstruction stratégique aide les organisations à déterminer la bonne combinaison de personnes, d’automatisation et d’IA. Dans de nombreux cas, cela libérera des ressources, donnant aux employés la possibilité de réinvestir le temps gagné dans des tâches qui ajoutent la plus grande valeur à l’entreprise, ou de se concentrer sur le développement de leurs compétences pour assurer leur employabilité.

Trouver le bon équilibre entre l’humain et la technologie tire parti du potentiel de divers types d’IA et d’automatisation pour améliorer les compétences humaines, réduire les inefficacités, rationaliser les processus et optimiser la distribution des talents à grande échelle. Certaines approches de conception de travail novatrices ont vu des résultats aussi élevés qu’une augmentation de 30 % de la productivité, des économies de coûts de 40 % et une augmentation de la rapidité de mobilisation des talents pour combler les lacunes en matière d’approvisionnement.[1]

Les trois phases de la conception de travail Mercer

Divisez le travail en tâches, allant au-delà des tâches fixes. 
Optimiser la répartition du travail entre les employés, les modèles de talents alternatifs, l’automatisation et l’IA.
Créer de nouvelles structures de travail évolutives qui sont agiles et adaptatives.
La méthodologie de conception des travaux de Mercer est ancrée dans les principes d’agilité, de durabilité et d’orientation humaine. Notre approche adopte un modèle flexible basé sur les tâches qui utilise une variété d’options de travail, y compris l’automatisation, l’IA (y compris les agents),* le travail à la demande, les marchés internes de talents et les services partagés.
  1. Fractionner les emplois
    Passez de « Qui fait ce travail? » à « Qui fait ce travail? » à « quel travail est/doit être effectué? » En divisant les emplois en tâches et en projets, les organisations obtiennent des précisions sur le travail impliqué, son importance et les compétences requises. Cette étape met en lumière les processus redondants, les capacités essentielles et les besoins futurs en matière de compétences, tous essentiels pour déterminer où la transformation devrait commencer.
  2. Redéployer les tâches
    Avec une compréhension claire des tâches, les organisations peuvent évaluer comment chacune peut être mieux exécutée. Qu’est-ce qui peut être substitué par l’automatisation, augmenté par l’IA, effectué par les travailleurs de petits boulots ou externalisé? Cette étape permet d’accéder à des bassins de talents non traditionnels et à d’autres modalités de travail, ce qui permet de prendre des décisions plus intelligentes en matière de gestion des coûts, des capacités et des risques.
  3. Revoir le travail
    La dernière étape consiste à réassembler stratégiquement le travail, en créant de nouveaux emplois et flux de travail qui tirent parti des outils actuels, des talents et des priorités commerciales. Ce processus favorise des méthodes de travail adaptatives, menant à de nouveaux rôles, à des équipes plus allégées et à des flux de travail évolutifs. Enracinée dans la flexibilité et la durabilité, cette approche peut évoluer parallèlement aux avancées technologiques et aux préférences changeantes de la main-d’œuvre.

Avantages d’une conception de travail efficace 

Alors, quel est le prix?

Grâce à une conception de travail efficace, les organisations gagnent :

  • Améliorer la productivité et stimuler la croissance

    Des emplois bien conçus permettant aux employés de travailler plus efficacement en éliminant les tâches redondantes et en optimisant les flux de travail. L’alignement intentionnel des tâches avec les bonnes personnes et technologies rationalise les processus et augmente la productivité globale. En fait, 88 % des organisations qui se sont auto-évaluées comme des leaders dans la refonte du travail signalent une productivité accrue.

    Les organisations de premier plan qui se concentrent sur la conception du travail sont 2,7 fois plus susceptibles d’atteindre des gains de productivité.

    Dans le cadre d’efforts plus larges de conception de travail, l’IA générative peut aider à éliminer le travail manuel ou améliorer la productivité de la main-d’œuvre. Les dirigeants croient que cela aura le plus grand impact sur l’optimisation des coûts cette année. Il ne s’agit pas seulement de l’efficacité; tirer parti de l’IA dans les bons domaines peut également transformer l’expérience client ou apporter de nouvelles innovations sur le marché. Plus de la moitié (54 %) des cadres considèrent l’IA comme une occasion de créer de nouveaux produits ou sources de revenus.

  • Développer l’agilité grâce à des pratiques de talent et de récompense axées sur les compétences

    Avec l’IA de la génération qui augmente déjà les emplois au niveau des tâches et qui exige un changement de compétences, un nouveau débat sur la meilleure façon de mesurer, de récompenser et de cultiver la contribution humaine a émergé.

     Le processus de conception du travail aide les organisations à cerner les compétences nécessaires, à combler les lacunes, à découvrir les contiguïtés de compétences et à concevoir des marchés internes de talents pour une répartition dynamique des talents. En retour, les entreprises peuvent développer des stratégies de récompenses futures et déterminer les primes de compétences pour les compétences essentielles à l’entreprise. Avec 41 % des cadres qui anticipent les défis à relever pour répondre à la demande des clients avec leurs modèles de talents actuels, beaucoup considèrent les compétences comme la clé pour libérer l’agilité à l’échelle de l’entreprise.

  • Favoriser l’innovation et la créativité
    En structurant des emplois pour permettre l’autonomie et la résolution créative des problèmes, les organisations peuvent favoriser une culture d’innovation. Les employés qui sont habilités à expérimenter et à prendre des initiatives sont plus susceptibles de contribuer à des idées novatrices, de stimuler la croissance de l’entreprise et de comprendre les compétences nécessaires pour progresser dans leur carrière. Cela profite également à la satisfaction au travail et à la production à long terme.
  • Protéger le bien-être des employés
    L’épuisement professionnel est souvent un symptôme d’une mauvaise conception du travail. Le travail occupé, trop d’interruptions, des structures organisationnelles inefficaces et des charges de travail non durables empêchent les employés d’être productifs, ou peuvent même entraîner un épuisement professionnel. S’attaquer à des emplois mal construits grâce à une refonte réfléchie et à la création d’arrangements de travail flexibles peut atténuer l’épuisement professionnel, s’attaquer à la perte de productivité et améliorer l’expérience des employés.

Réécriture des règles de travail

La conception du travail n’est pas seulement une tendance ou une solution unique. Il s’agit d’une capacité stratégique qui permet aux organisations de s’adapter plus rapidement, de fonctionner plus intelligemment et de créer un travail qui fonctionne réellement, au profit des gens et du rendement.

Cela devient rapidement clair pour les dirigeants. Notre sondage Tendances mondiales en talent de 2024 montre que plus de la moitié (54 %) des organisations progressent déjà bien dans la conception du travail. Les cadres qui considèrent la conception du travail comme une stratégie d’affaires de base (plutôt qu’une fonction des RH) débloquent des gains d’efficacité, réduisent les coûts et améliorent l’harmonisation entre les capacités de la main-d’œuvre et les objectifs de transformation de l’entreprise.

Que vous abordiez l’épuisement professionnel, les lacunes en matière de compétences, les pressions sur les coûts ou la fatigue liée à la transformation, repenser l’architecture du travail peut vous aider à aller de l’avant avec clarté et contrôle.

L’avenir est déjà arrivé.

La question est la suivante : La conception de votre travail est-elle prête?

Vous cherchez plus de renseignements sur la façon dont la conception du travail stimule le rendement du capital investi? 

*disponible en anglais seulement
À propos des auteurs
Ravin Jesuthasan

Membre du partenariat principal, chef des services de transformation

Padma Ramanathan

Chef mondial, travail et compétences

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