Quatre façons d’améliorer l’attraction et la fidélisation des talents 

Pourtant, notre étude des tendances mondiales en matière de talents de 2024 montre qu’avec un taux de roulement estimé à 19 %, la perte des talents continue d’être un obstacle.

Pour les employés, le désir de partir est lié à la trajectoire de carrière. La principale raison pour laquelle les talents quittent est que l’avancement professionnel n’est pas disponible ou prend trop de temps. Bien que la nécessité d’un ensemble de rémunération plus élevé arrive en deuxième place, un tiers proche est un manque d’apprentissage et de perfectionnement. Les employés savent que « améliorer » leurs compétences libère des salaires plus élevés, et l’apprentissage continu est le fondement d’une carrière enrichissante.

Cependant, de nombreuses personnes estiment qu’elles n’ont pas encore atteint leur plein potentiel au travail. Leurs ambitions professionnelles ne sont pas satisfaites et, souvent, le travail ne s’adapte toujours pas pour compléter les priorités de leur vie personnelle. C’est une recette pour une main-d’œuvre désengagée et insatisfaite. En fait, le deuxième plus grand facteur d’engagement est le sentiment que les gens peuvent atteindre leur plein potentiel.

Il incombe aux cadres, aux RH et aux gestionnaires de personnes de prioriser l’expérience professionnelle. Ce faisant, non seulement favorisera l’accomplissement, mais il permettra également de relever les défis trop présents du roulement du personnel et de la faible productivité tout en améliorant l’attraction des talents dans un marché du travail tendu. 

Pour que l’entente avec l’employé reste agréable, les dirigeants devront se concentrer sur quatre domaines clés pour créer une expérience de carrière gagnante :

1. Créer des carrières non-linéaires
2. Utiliser la puissance des compétences
3. Établir une infrastructure habilitante
4. Promouvoir le choix par la culture

Poursuivez votre lecture pour découvrir pourquoi chacun de ces domaines est essentiel et, plus important encore, comment se concentrer sur eux.

Le désir des employés d’être des maîtres de leur propre destin reflète ce que nous appelons le contrat de style de vie, où les employés veulent une vie professionnelle saine en échange de leur rendement durable. En fait, les employés qui estiment s’épanouir au travail sont 1,6 fois plus susceptibles de sentir qu’ils contrôlent leur carrière. Dans ce cadre, les employés veulent de la flexibilité pour pouvoir effectuer le travail pour eux, peu importe leur rôle ou leur stade de vie. 

Le contrat de style de vie signifie que les cheminements de carrière « plus souples » sont devenus la norme, car l’échelle de carrière verticale devient de plus en plus un artéfact du passé. Un pas de carrière, plutôt que de sauter au panier pour gravir une hiérarchie d’entreprise désuète, peut sembler plus gratifiant. 

Un cheminement de carrière varié présente un potentiel énorme pour les employés, mais peut être accablant sans directives claires. Imaginez l’équivalent en milieu de travail d’un client qui entre dans un magasin de bonbons, voyant des friandises colorées empilées en hauteur, mais sans signalisation et sans magasinage pour recommander les saveurs qui conviennent à ses goûts. 

L’augmentation de l’IA et de l’automatisation a accéléré le passage au contrat de style de vie. Le Forum économique mondial* indiquent que 44 % des compétences des travailleurs sont perturbées en cinq ans. La transparence quant à la valeur de certaines compétences à l’avenir est cruciale.

Devenir une organisation axée sur les compétences exige la transformation et l’adhésion des intervenants avant que le potentiel puisse être réalisé. Environ deux employeurs sur trois intègrent déjà des compétences en gestion de carrière, en acquisition de talents et en gestion du rendement. Pourquoi? Parce que les compétences permettent une agilité intégrée. Les employeurs peuvent rapidement adapter leurs stratégies en réponse aux perturbations du marché ou aux changements de la demande. Avoir des données claires sur les compétences est la première étape de ce parcours.

Les marchés internes des talents sont des plateformes que de nombreux employeurs explorent aujourd’hui, avec plus d’un tiers (35 %) qui profitent déjà de cette approche. Des plateformes comme Gloat* et Eightfold peuvent permettre aux organisations axées sur les compétences d’organiser et de diriger les compétences et de découvrir les lacunes. Ces plateformes sont parfois déployées pour les familles d’emplois pilotes ou pour des types de talents spécifiques (comme les talents numériques).

Les marchés des talents permettent la mobilité professionnelle, aidant les employés à comprendre les possibilités disponibles, les compétences dont ils ont besoin et les compétences qu’ils apportent. Considérez-le comme chaque employé qui crée son propre choix de carrière.  

Comme nous l’avons dit, aider les employés à avoir un avant-goût de ce qu’il y a d’autre sur un marché interne des talents  profitera à l’entreprise dans son ensemble et permettra de créer des équipes plus remplies. Mais malgré la mise en œuvre de nouveaux outils pour démocratiser les occasions, certains gestionnaires ont pris une mauvaise habitude : Ils « accumulent » des talents dans leurs équipes et ont du mal à habiliter les gens à saisir de nouvelles occasions internes. Cela est compréhensible, surtout si l’équipe est prospère et performante. Mais dans un modèle axé sur les compétences, le partage est bienveillant.

Le raffinement des valeurs culturelles et l’incitation au partage des talents signifieront de meilleurs partenariats employeur-employé afin que les talents puissent faire progresser des carrières qui fonctionnent pour les deux parties. 

Au cœur des nouvelles façons de travailler se trouvent des carrières variées, des données sur les compétences, une infrastructure axée sur la mobilité et une culture d’autonomisation; tous ces éléments travaillent ensemble pour créer une expérience de carrière gagnante. Passer à un modèle axé sur les compétences est un excellent moyen de créer une expérience qui ravit les employés en défendant l’agence individuelle et en renforçant le partenariat employeur-employé. 

* Disponible en anglais seulement