Le formidable redémarrage du travail : Réflexions sur Davos 2023 

Article initialement publié par Forbes le 9 février.

Les lecteurs réguliers de cette colonne sauront que je rédige régulièrement un article sur mes réflexions après chaque réunion annuelle du Forum économique mondial à Davos. Comme c’est le cas depuis 2020, l’objectif principal de la réunion était les deux défis mondiaux du changement climatique et de l’avenir du travail. Bien que le climat ait parfois éclipsé l’avenir du travail lors des réunions précédentes, les discussions sur le travail ont ajouté un élan cette année. Pourquoi?

Des changements tectoniques se produisent dans le monde du travail : La moitié (50 %) des PDG et des directeurs financiers estiment que leur modèle de talents actuel est insuffisant pour répondre à la demande de produits ou de services de leur organisation. Et parmi les pays confrontés à une récession prévue, 57 % prévoient d’augmenter leur utilisation de l’IA et de l’automatisation. En fait, selon les PDG, les facteurs technologiques sont les principales forces externes qui influencent leurs organisations.

Des progrès considérables en robotique ont permis aux dirigeants qui ont du mal à attirer et à garder les travailleurs de première ligne dans les secteurs de la vente au détail, de l’hôtellerie et des services alimentaires afin d’accroître leur utilisation de l’automatisation pour le travail hautement répétitif et basé sur des règles. Pendant ce temps, l’interface ChatGPT pour le modèle GPT-3 Large Language d’OpenAI, un outil alimenté par l’IA qui génère une prose claire, concise et polie, a alarmé les artistes, les journalistes et d’autres créateurs avec son potentiel à démocratiser la créativité et à réduire considérablement les primes de compétences.

Ces changements et d’autres incitent à une réévaluation radicale de notre façon de penser au travail et aux emplois, ce que nous appelons « Le redémarrage dutravail ». Une partie importante consiste à déterminer comment automatiser de façon humaniste. Cela signifie créer un nouvel ensemble de garde-corps autour de l’automatisation, non seulement l’automatisation simplement parce que nous le pouvons, mais plutôt l’utilisation de l’automatisation là où cela est logique et fournit les avantages les plus humains. Les décisions concernant le moment et la façon d’utiliser l’automatisation doivent tenir compte des conséquences humaines, pas seulement maintenant, mais au cours des trois à cinq prochaines années.

L’étape la plus importante pour les dirigeants qui passent de l’automatisation technique à l’automatisation humaniste du travail est d’élargir leur réflexion sur l’automatisation et les emplois. Mais la plupart recherchent toujours des combinaisons optimales de talents et de technologies.

Comment peuvent-ils surmonter ce défi? Au lieu de voir un récit binaire entre l’automatisation et le travail, les dirigeants doivent identifier où l’automatisation peut le mieux remplacer le travail hautement répétitif et basé sur des règles, augmenter la créativité humaine, la pensée critique et l’empathie, et créer une demande pour un nouveau travail humain.

Ce processus exigera que les dirigeants déconstruisent un travail dans ses éléments fondamentaux. Par exemple, ils devront déterminer où l’automatisation pourrait libérer les employés des tâches fastidieuses et chronophages ou améliorer la productivité des employés en récupérant des informations ou en les insultant avec de nouvelles idées qu’ils n’auraient peut-être pas envisagées auparavant. Lorsqu’elle est utilisée dans les combinaisons les plus optimales, l’automatisation peut libérer des personnes pour des activités plus élevées et plus enrichissantes et même ouvrir de nouvelles voies pour améliorer la créativité et, peut-être le plus important, développer de nouvelles compétences.

Quelle était la « guerre des talents » (seulement exacerbée par la Grande démission) devient rapidement la « guerre des compétences ». Après deux ans de resserrement des marchés du travail, les coûts des salaires et des avantages sociaux augmentent. Pourtant, seulement 14 % des dirigeants d’entreprise sont tout à fait d’accord pour dire que leur organisation utilise les compétences et les capacités de ses effectifs à leur plein potentiel. Les dirigeants ont maintenant des conversations essentielles sur la façon dont le travail est effectué au sein de leur organisation : Ils explorent comment la transformation numérique peut aider à combler les lacunes dans leur main-d’œuvre et à identifier les compétences humaines essentielles dont ils ont besoin.

Il est essentiel d’avoir ces conversations et de poser ces questions, car elles permettent aux dirigeants de déterminer comment combler les lacunes en matière de main-d’œuvre (que ce soit par l’automatisation ou d’autres moyens tels que M&A ou l’externalisation) et d’obtenir des précisions sur les compétences professionnelles futures et les parcours de requalification des talents existants. Au fur et à mesure que l’automatisation prolifère, il sera essentiel de s’assurer que les employés effectuent un travail significatif et durable. Trouver des occasions d’automatiser les tâches et de libérer du temps pour des activités à valeur ajoutée deviendra une priorité.

La reconstruction de nouveaux emplois plus essentiels deviendra également essentielle pour l’entreprise agile de prochaine génération. De nombreuses organisations de premier plan ont adopté la déconstruction des emplois et la réinvention du travail perpétuel pour améliorer leur agilité et leur résilience tout en faisant des compétences la devise du travail. Cela souligne la nécessité d’une « révolution des compétences », comme indiqué dans le cadre de travail positif, dont le cinquième objectif principal est de « favoriser l’employabilité et une culture d’apprentissage ». Pour rester concurrentielles et préparer leur main-d’œuvre pour l’avenir, les organisations doivent rendre les compétences et les requalifications accessibles à leurs employés, promouvoir une culture d’apprentissage continu et adopter une vision plus vaste du travail, des emplois et des compétences.

La Good Work Alliance, facilitée par le Forum économique mondial en collaboration avec Mercer, fournit un cadre d’objectifs, de mesures et d’établissement d’objectifs qui permet aux organisations d’attirer et de retenir les talents dont elles ont besoin, et de faire du travail positif une réalité.

Bien que l’essor de l’automatisation soit incontestable, les dirigeants comptent toujours sur des personnes hautement qualifiées et performantes, qui deviennent de plus en plus difficiles à relever, pour alimenter leurs organisations. La plupart des PDG (80 %) considèrent la pénurie de talents comme un défi commercial urgent. Et près de six PDG et directeurs financiers sur dix (63 %) s’attendent à ce que la demande pour les services de leur organisation augmente, mais seulement 35 % estiment que leur modèle est suffisamment agile pour répondre aux besoins en matière de talents.

Comment les employeurs peuvent-ils surmonter les pénuries aiguës de talents? En faisant les bons investissements pour soutenir leur main-d’œuvre.

Après avoir subi plusieurs crises, y compris la pandémie et l’inflation historique, les employés se concentrent sur la protection de leur sécurité financière et de leur bien-être. Aux États-Unis, seulement 42 % des employés affirment que leur rémunération suit la hausse des coûts de la vie. Plus de la moitié (56 %) sont stressés par leurs finances. Et près de la moitié (49 %) affirment que les inquiétudes financières ont eu un impact grave ou important sur leur santé mentale.

Il n’est pas surprenant que les employés apprécient maintenant un milieu de travail où ils ont des charges de travail plus durables et plus de ressources pour soutenir leur santé financière, physique et mentale. C’est un moment déterminant qui marque un nouveau « contrat de style de vie » entre les employeurs et les employés.

Les employeurs prennent note et prennent des mesures pour assurer le bien-être des employés au travail ainsi que leur santé financière à court terme, leur sécurité financière à long terme et leur préparation à la retraite :

En conciliant la façon dont ils abordent la transformation numérique, déploient l’IA et déterminent les combinaisons optimales de talents et de technologies, les organisations ne doivent pas perdre de vue l’élément humain dans l’équation. Les organisations peuvent offrir des récompenses équitables et étendues pour se différencier en tant qu’employeurs attrayants et bâtir une main-d’œuvre plus résiliente. Ils peuvent adopter une approche holistique qui nourrira la santé physique et mentale de leurs employés, protégera leur bien-être financier et les préparera à l’avenir du travail. Il comportera des innovations en matière de santé numérique pour promouvoir l’équité en matière de santé en améliorant l’accès à des soins de qualité abordables. S’assurer que les gens disposent des ressources dont ils ont besoin pour la retraite du point de vue financier et de l’exécution des tâches. Et en pensant au-delà de ce à quoi ressemblent les emplois actuels, en transformant les modèles de travail existants pour devenir plus élastiques et adaptés au développement d’une main-d’œuvre prête pour l’avenir et d’une organisation plus agile.