Changement de vitesse : Comment la demande de talents transforme l'industrie automobile 

Les changements en cours sont principalement induits par des innovations technologiques. De nouvelles combinaisons d’intelligence artificielle et de technologies autonomes connexes, l’Internet des objets (IdO)/l’Internet des objets robotiques (IoRT) et l’informatique en périphérie de réseau transforment considérablement la fabrication automobile ainsi que les capacités des véhicules qu’ils vendent. D’autres facteurs entrent également en jeu : les attentes des consommateurs, les considérations énergétiques, les évolutions réglementaires, les goulots d’étranglement de la chaîne d’approvisionnement, de nouveaux modèles de travail et un changement dans la relation employeur/employé. 

Par conséquent, les constructeurs automobiles et leurs fournisseurs repensent la manière dont ils :

« Rafler » et se disputer les talents

D’autres secteurs (comme la haute technologie) pour attirer et retenir de nouvelles compétences dans des environnements qui n’ont pas été historiquement conçus pour ces profils de talents. Les stratégies d’engagement et de fidélisation sont essentielles, car les entreprises automobiles ne sont qu’un groupe parmi tant d’autres qui ciblent ce type de talent. 

Développer et mobiliser les talents existants

Au sein de l’organisation afin de soutenir des modèles de travail plus innovants. Le perfectionnement des compétences est nécessaire, car il n’y a pas suffisamment de talents si l’acquisition de talents est la seule stratégie. La création de parcours de carrière qui permettent aux employés de développer et de faire croître des ensembles de compétences essentielles (et des niveaux de maîtrise plus élevés en leur sein) devient cruciale.

Gérez les perturbations de la chaîne d’approvisionnement et apportez de la valeur

De l’approvisionnement (comme la gestion préventive des risques pour les fournisseurs et les stratégies de contrôle vertical de la chaîne d’approvisionnement) à la fabrication (comme l’identification et l’intégration des bonnes compétences pour gérer l’incertitude dans la chaîne d’approvisionnement).

Aborder les nouvelles réglementations et normes de conformité

(Tels que l’Euro 7 sur les émissions et China 7) ainsi que les moteurs environnementaux, sociaux, de gouvernance et de durabilité (ESGS) qui exigent d’adapter l’épine dorsale technologique de fabrication et le capital de connaissances associé afin de se diffuser dans toute l’organisation pour faire évoluer l’innovation avec l’agilité nécessaire au changement.

Concevoir de nouveaux modèles opérationnels, une culture et des pratiques en matière de talents 

Pour attirer et fidéliser des talents aux compétences rares et fournir un environnement où ils peuvent s’épanouir, innover, concevoir et livrer aujourd’hui et à l’avenir.

Bien qu’il y ait beaucoup à prendre en compte dans cet environnement dynamique, ce document présente un aperçu de l’évolution des compétences et des cultures nécessaires pour attirer et fidéliser de nouveaux talents, ainsi que de la réflexion nouvelle requise pour exploiter des modèles en évolution afin de réussir — et s’appuie sur une étude de cas d’un constructeur automobile de premier plan qui connaît le succès. 

Historiquement axés sur l’attraction et la rétention des talents automobiles traditionnels, les responsables RH du secteur automobile doivent changer radicalement de vitesse. Moins d’un dirigeant RH du secteur automobile sur deux (49 %) comprend les compétences de la main-d’œuvre dont il dispose aujourd’hui, et encore moins (43 %) ont des plans d’entreprise suffisamment détaillés pour identifier les besoins futurs en compétences.

Alors, quels types de compétences les constructeurs automobiles ont-ils besoin ?

Questions clés pour les dirigeants de l’automobile

• Comment allons-nous repenser le travail pour permettre aux talents d’y affluer tout en autorisant la réinvention perpétuelle du travail ?
• Comment allons-nous réinventer les expériences des talents pour répondre à tous les talents là où ils se trouvent et selon leurs propres conditions ?

En réalité, la plupart des entreprises automobiles traditionnelles ne sont pas équipées pour perfectionner et requalifier leur main-d’œuvre existante, ni prêtes à attirer avec succès des talents issus d’autres secteurs aux cultures et aux modes de travail très différents. Le recrutement de ces compétences rares en matière de leadership et de compétences techniques exigera de la débrouillardise et la connaissance de quelles compétences peuvent être développées plutôt qu’achetées. Seuls deux responsables RH du secteur automobile sur cinq (41 %) dans notre étude 2023 tendances mondiales en talents l'étude étaient convaincus qu'ils pouvaient faire cette distinction. Une solide taxonomie des compétences liée à une architecture d’emploi interne de l’entreprise est la base de la compréhension des compétences d’une organisation dans les bassins de talents internes. Comprendre où se situent les lacunes en compétences permettra aux entreprises d’acquérir des talents de manière réfléchie et efficace à partir de cette base.

Les secteurs adjacents possédant ces compétences comprennent la robotique de haute technologie, la fabrication et les fonctions de recherche et développement. Des profils haut de gamme ou hautement qualifiés disposant de compétences sélectionnées (telles que la cybersécurité) peuvent être repérés au sein d’entreprises de services professionnels/de conseil et d’industries liées aux technologies de l’information.

Sur la base de la liste de compétences ci-dessus dont les constructeurs automobiles ont besoin, les emplois qui regroupent ces compétences sont :

Ces compétences très demandées sont rares et, au fil du temps, les entreprises automobiles pourraient vouloir les diffuser par le perfectionnement, la reconversion et le développement de partenariats avec des organismes éducatifs (tels que des universités et des collèges communautaires) afin d’accélérer le développement des compétences et d’ouvrir l’accès à davantage de talents. Cela nécessite une compréhension approfondie des capacités de la main-d’œuvre existante, la connaissance de ce que ce type de talent recherche et la capacité d’y répondre en conséquence. Par exemple, plus de six employés de la technologie sur 10 ne rejoindront ou ne resteront dans une entreprise que s’ils peuvent travailler à distance ou selon un modèle de travail hybride. De plus, un employé sur trois renoncerait à une augmentation de salaire en échange d’un horaire de travail entièrement flexible ou compressé ainsi que d’avantages supplémentaires en matière de bien-être pour lui-même ou sa famille.

Dans l’intervalle, les options consistent à explorer de nouveaux modèles opérationnels afin d’accélérer le développement des compétences et le changement de culture.

Compte tenu du défi décrit ci-dessus, les constructeurs automobiles doivent élaborer de nouveaux modèles d’exploitation afin d’attirer ces compétences sur leurs lieux de travail et mettre en œuvre des pratiques de gestion des talents et des comportements de leadership de soutien pour créer une culture qui les récompense et les retient. Compte tenu de la différence entre la structure de travail, la culture et les modes de travail dans les entreprises automobiles traditionnelles par rapport à une entreprise automobile davantage tournée vers l’avenir et qui ressemble à une entreprise technologique, une simple intégration dans le modèle opérationnel existant de l’entreprise automobile peut ne pas fonctionner. De meilleures façons de s’organiser, alors que les entreprises automobiles se transforment et se préparent à un avenir différent, incluent les modèles opérationnels suivants. Aucun n’est mutuellement exclusif des autres — ce qui signifie que plusieurs modèles pourraient coexister au sein d’une même organisation.

Automobile les organisations doivent concevoir un avenir accueillant pour le type de talents qu’elles souhaitent cultiver afin de favoriser la créativité, l’adaptabilité et l’innovation, et ainsi positionner leurs entreprises pour réussir à l’avenir au milieu de perturbations continues. Les composants essentiels comprennent :

Pour commencer, les dirigeants du secteur automobile doivent envisager la stratégie et le modèle de partenariat adaptés à leur organisation. Nous pouvons vous aider à réfléchir aux implications pour les personnes des modèles que vous envisagez. Une fois que vous aurez sélectionné un modèle économique, nous pouvons nous associer à vous pour concevoir la stratégie en matière de ressources humaines, le modèle opérationnel, la structure organisationnelle, la culture et les programmes de gestion des talents dont vous avez besoin pour assurer le succès du nouveau modèle. Nous pouvons également vous aider à évaluer, repenser et réacheminer le travail afin que votre organisation fonctionne de manière efficiente et efficace et que vos collaborateurs puissent maximiser leurs contributions.

Vous n’avez pas à y aller seul. Planifier un avenir nettement différent exige une approche « tous sur le pont » de la part des entreprises automobiles. Mercer propose un partenariat pluridisciplinaire, « tous sur le pont », qui aide les organisations à relever les défis et à saisir les opportunités en matière de main-d’œuvre, de talents et d’organisation qui se profilent. 

Dans l’ensemble, le client a pris conscience des besoins complets en compétences de sa future main-d’œuvre, avec des détails sur les compétences émergentes sur le marché et actuellement absentes dans l’ensemble de l’organisation. Cela a permis de concevoir un modèle d’approvisionnement afin de relier les compétences nécessaires au dimensionnement adéquat, tout en tenant compte des contraintes du marché (p. ex., la disponibilité des compétences). Enfin, la conception d’un plan de recrutement pratique et la hiérarchisation des profils ont élaboré un plan sur une échelle de cinq ans afin d’acquérir et de développer des compétences pour répondre à des défis commerciaux cruciaux.