Changement de vitesse : Comment la demande de talents transforme l’industrie automobile 

Les changements en cours sont principalement induits par les innovations technologiques. De nouvelles combinaisons d’intelligence artificielle et de technologies autonomes connexes, l’Internet des objets (IdO)/l’Internet des objets robotiques (IoRT) et l’informatique en périphérie de réseau transforment considérablement la fabrication automobile ainsi que les capacités des véhicules qu’ils vendent. D’autres facteurs entrent également en jeu : les attentes des consommateurs, les considérations énergétiques, les changements réglementaires, les goulots d’étranglement de la chaîne d’approvisionnement, les nouveaux modèles de travail et un changement dans la relation employeur/employé. 

Par conséquent, les fabricants automobiles et leurs fournisseurs repensent la façon dont ils :

« Rattraper » et rivaliser pour trouver des talents

D’autres industries (comme la haute technologie) pour intégrer et conserver de nouveaux ensembles de compétences dans des environnements qui ne sont pas historiquement conçus pour ces types de talents. Les stratégies d’engagement et de rétention sont essentielles, car les entreprises automobiles ne sont qu’un seul groupe parmi de nombreuses entreprises qui ciblent ce type de talent. 

Développer et mobiliser les talents existants

Au sein de l’organisation pour soutenir des modèles de travail plus innovants. Il est nécessaire d’améliorer les compétences, car il n’y a pas assez de talents si l’acquisition de talents est la seule stratégie. La création de cheminements de carrière qui permettent aux employés de développer et de développer des compétences essentielles (et des niveaux de compétence plus élevés à l’intérieur d’eux) devient cruciale.

Gérer les perturbations de la chaîne d’approvisionnement et offrir de la valeur

De l’approvisionnement (comme la gestion préventive des risques pour les fournisseurs et les stratégies de contrôle de la chaîne d’approvisionnement verticale) à la fabrication (comme l’identification et l’intégration des bonnes compétences pour gérer l’incertitude dans la chaîne d’approvisionnement).

Aborder les nouvelles réglementations et normes de conformité

(comme Émission Euro 7 et Chine 7) ainsi que les facteurs environnementaux, sociaux, de gouvernance et de durabilité (ESGS) qui nécessitent l’adaptation de l’épine dorsale technologique de la fabrication et du capital de connaissances connexe pour imprégner l’ensemble de l’organisation afin d’adapter l’innovation avec agilité au changement.

Concevoir de nouveaux modèles d’exploitation, de nouvelles pratiques culturelles et de gestion des talents 

Attirer et entretenir des talents avec des compétences limitées et fournir un environnement où ils peuvent prospérer, innover, concevoir et livrer aujourd’hui et à l’avenir.

Bien qu’il y ait beaucoup de choses à considérer dans cet espace dynamique, ce document présente un aperçu des compétences et des cultures changeantes requises pour attirer et retenir de nouveaux talents, de la nouvelle pensée nécessaire à l’exploitation de modèles en évolution pour réussir, et est soutenu par une étude de cas d’un fabricant automobile de premier plan qui connaît du succès. 

Historiquement axés sur l’attraction et la rétention des talents automobiles traditionnels, les dirigeants des RH automobiles doivent changer de vitesse de manière significative. Moins d’un dirigeant des RH automobile sur deux (49 %) comprend les compétences de la main-d’œuvre qu’il possède aujourd’hui, et encore moins (43 %) ont des plans d’affaires suffisamment détaillés pour identifier les besoins futurs en matière de compétences.

Alors, de quels types de compétences les fabricants automobiles ont-ils besoin?

En réalité, la plupart des entreprises automobiles traditionnelles ne sont pas équipées pour perfectionner et requalifier leur main-d’œuvre existante, ni ne sont prêtes à attirer avec succès des talents d’autres industries ayant des cultures et des méthodes de travail très différentes. L’approvisionnement de ces compétences techniques et de leadership rares nécessitera une débrouillardise et une connaissance des compétences qui peuvent être développées par rapport aux compétences achetées. Seulement deux dirigeants des RH automobiles sur cinq (41 %) dans notre étude Tendances mondiales en talent de 2023 étaient convaincus qu’ils pouvaient faire cette distinction. Une solide taxonomie des compétences liée à une architecture d’emploi interne de l’entreprise est la base de la compréhension des compétences d’une organisation dans les bassins de talents internes. Comprendre les lacunes en matière de compétences permettra aux entreprises d’acquérir des talents de manière réfléchie et efficace à partir de cette base de référence.

Les industries adjacentes avec ces compétences comprennent la robotique de haute technologie, la fabrication et les fonctions de recherche et développement. Les profils haut de gamme ou hautement qualifiés avec des compétences sélectionnées (comme la cybersécurité) peuvent être retracés au sein des entreprises de services professionnels/conseils et des industries liées aux TI.

Selon la liste de compétences dont les fabricants automobiles ont besoin ci-dessus, les emplois qui hébergent ces compétences sont :

Ces compétences recherchées sont rares, et au fil du temps, les entreprises automobiles peuvent vouloir les propager par le biais de la mise à niveau des compétences, de la requalification et de la promotion de partenariats avec des organismes éducatifs (comme les universités et les collèges communautaires) pour accélérer le développement des compétences et l’accès ouvert à plus de talents. Cela nécessite une compréhension approfondie des capacités de la main-d’œuvre existante, une connaissance de ce que ce type de talent veut et la capacité de réagir en conséquence. Par exemple, plus de six employés de la technologie sur dix ne se joindront ou ne resteront au sein d’une entreprise que s’ils peuvent travailler à distance ou dans un modèle de lieu de travail hybride. De plus, un employé sur trois renoncerait à une augmentation de salaire pour un horaire de travail entièrement flexible ou comprimé et des avantages supplémentaires en matière de bien-être pour lui-même ou sa famille.

Entre-temps, les options sont d’explorer de nouveaux modèles opérationnels pour accélérer le développement des compétences et le changement de culture.

Compte tenu du défi décrit ci-dessus, les fabricants automobiles doivent développer de nouveaux modèles d’exploitation pour attirer ces compétences dans leur milieu de travail et mettre en œuvre des pratiques de soutien aux talents et des comportements de leadership pour créer une culture qui les récompense et les conserve. Étant donné la différence entre la structure de travail, la culture et les façons de travailler dans les entreprises automobiles traditionnelles par rapport à une entreprise automobile plus tournée vers l’avenir qui a l’impression d’être une entreprise technologique, une intégration simple dans le modèle d’exploitation existant de l’entreprise automobile pourrait ne pas fonctionner. Les meilleures façons de s’organiser à mesure que les entreprises automobiles se transforment et se préparent à un avenir différent comprennent les modèles d’exploitation suivants. Aucun n’est mutuellement exclusif de l’autre, ce qui signifie que plusieurs modèles pourraient coexister dans une organisation.

Les organisations automobiles doivent concevoir un avenir qui est accueillant pour le type de talent qu’elles veulent cultiver pour la créativité, l’adaptabilité et l’innovation afin de positionner leurs entreprises pour la réussite future dans un contexte de perturbation continue. Les composants essentiels comprennent :

Pour commencer, les dirigeants automobiles doivent envisager la bonne stratégie et le bon modèle de partenariat pour leur organisation. Nous pouvons vous aider à réfléchir aux implications des personnes sur les modèles que vous envisagez. Une fois que vous avez choisi un modèle d’affaires, nous pouvons collaborer avec vous pour concevoir la stratégie du personnel, le modèle opérationnel, la structure organisationnelle, la culture et les programmes de talents dont vous avez besoin pour faire du nouveau modèle un succès. Nous pouvons également vous aider à évaluer, à repenser et à réacheminer le travail afin que votre organisation fonctionne de manière efficace et efficiente et que vos employés puissent maximiser leurs contributions.

Vous n’avez pas à le faire seul. La planification d’un avenir nettement différent nécessite une approche « tout terrain » de la part des entreprises automobiles. Mercer offre un partenariat multidisciplinaire « pratique » qui aide les organisations à relever les défis et les occasions de main-d’œuvre, de talents et organisationnels qui se présentent.