Naviguer dans la grande réinvention des RH
Découvrez comment connecter de façon transparente l’approvisionnement en talents à aux demandex du projet, tout en remplissant les conditions des employés.
La COVID-19 a poussé les organisations à se concentrer exclusivement sur la croissance, l’efficacité et le rendement, et à se tourner vers la résilience, la flexibilité et l’agilité, démocratisant le travail plus que jamais .
Dans la « grande démission » d’aujourd’hui, les entreprises se retrouvent étirées pour le talent. En réponse, ils doivent se rendre aussi attrayants que possible. Par conséquent, les deux questions les plus cruciales auxquelles sont confrontés les professionnels des RH aujourd’hui sont :
- Comment pouvons-nous relier les talents pour travailler aussi harmonieusement que possible?
- Comment allons-nous rencontrer tous les talents où ils se trouvent et selon leurs conditions?
Résoudre ces défis peut avoir un énorme potentiel. Un certain nombre d’entreprises progressistes ouvrent la voie.
Connecter les talents au travail
Les professionnels des RH ont l’occasion de revoir l’expérience des talents et de la définir plus largement que l’expérience des employés. Moins de travail est effectué par les employés à temps plein, ce qui pose un défi pour les praticiens des RH. Pour relever ces défis, les RH doivent concevoir leurs services du point de vue des talents et de leurs besoins.
Nous prédisons une transition vers le travail sans emploi, un système où les employés sont libérés d’une seule fonction basée sur un emploi pour faire partie d’un marché des talents basé sur les compétences interne ou externe. Par exemple, un scientifique indépendant des données pourrait passer d’un projet à l’autre dans les domaines du marketing, des RH et des opérations, au besoin. Cela exige que les employeurs s’organisent en fonction des interactions avec le groupe de talents interne respectif, plutôt que de se concentrer sur les hiérarchies, les services ou les fonctions.
Le résultat sera une organisation qui aura des talents qui entrent et sortent dans un écosystème central où plusieurs fonctions, ou même plusieurs entreprises, peuvent partager les talents, les risques, l’innovation et les coûts avec une fonction RH intégrée qui les soutient pour réussir.
-
Employés occupant des postes fixes
Les employés ont traditionnellement été affectés à des rôles fixes
- Employés à temps plein occupant un poste
- Échange de valeur permanent et collectif
- Architecture de travail activée par les systèmes ERP
- Planification des effectifs est la planification traditionnelle des effectifs
-
Employés occupant des rôles hybrides qui sont partiellement fixes, mais qui travail au besoin
Dans la nouvelle façon de travailler, les employés ont des rôles hybrides.
- Les rôles sont partiellement fixes, mais les employés peuvent travailler au besoin
- Les employés font des compromis pour avoir la capacité de s’engager dans le travail selon leurs conditions
- L’infrastructure comprend les systèmes ERP et les marchés de talents
- La planification des effectifs comprend la planification traditionnelle des effectifs et la planification basée sur les compétences
-
Employés qui s’occupent pleinement des tâches, des affectations et des projets
À l’avenir, les employés travailleront pleinement sur des projets.
- Des employés, mais pas d’emploi
- Les capacités requises pour les rafales à court terme par plusieurs processus de travail différents
- L’infrastructure comprend les marchés des talents
- La planification des effectifs comprend un travail agile et une planification basée sur les compétences
Étude de cas : Unilever
Chaque employé chez Unilever répond à quatre questions pour élaborer ses plans d’adaptation individuels :
- Qui suis-je?
- À quoi suis-je bon et que veux-je faire?
- Où sont mes occasions de croissance?
- Comment vais-je rester pertinent et maintenir mon mode de vie?
Ensuite, les RH les aident à améliorer et à refaire leurs compétences pour se développer et rester pertinents. Ce système empêche de rendre les gens redondants et, pendant la pandémie, a permis à Unilever d’assumer des projets essentiels à la mission.
employés ont été redéployés pour répondre aux nouveaux besoins commerciaux pendant la pandémie
Nous stimulons de nouvelles façons de travailler pour obtenir un accès rapide aux meilleures compétences et idées d’affaires disponibles à l’interne et à l’externe. Nous croyons que nos employés sont bien plus que leur titre de poste. Si nos employés prospèrent, nous prospérons en tant qu’entreprise.
Source : Unilever, « Unilever lance un nouveau marché des talents propulsé par l’IA » | Nouvelles | Site Web mondial de l’entreprise Unilever, 2019
Étude de cas : Compagnie d’assurance mondiale
En un seul passage, un assureur mondial a retiré tous les employés numériques de leurs fonctions et les a placés dans un marché virtuel de services partagés.
Ensuite, les RH ont mis sur pied un nouveau centre d’excellence pour former les gestionnaires sur le nouveau processus de recrutement de talents pour leurs projets. L’algorithme du marché examine qui possède les compétences, la disponibilité et l’intérêt pour faire le travail, et transmet les talents au projet.
d’augmentation de la productivité organisationnelle
L’algorithme identifie également les personnes qui ne sont qu’à quelques compétences d’être qualifiées pour le projet, afin que ces personnes puissent suivre des cours immédiatement pour se mettre à jour.
Non seulement ce système a-t-il augmenté la productivité, mais l’organisation est maintenant un employeur beaucoup plus attrayant.
Rencontrez tous les talents à leur guise
Questions sur la DEI à poser aux professionnels des RH :
-
Dans quelle mesure notre main-d’œuvre représente-t-elle les communautés que nous servons?
-
Comment la représentation actuelle changera-t-elle au cours des cinq à dix prochaines années?
-
Dans quelle mesure veillons-nous à ce que les politiques offrent l’égalité des chances, de l’expérience et de la rémunération?
-
Dans quelle mesure créons-nous une culture qui inspire un sentiment d’appartenance, d’authenticité et de confiance?
Une façon pour les professionnels des RH de rencontrer tous les talents selon leurs conditions est d’envisager leur modèle d’interaction cible (TIM) avant leur modèle d’exploitation cible (TOM). Cela garantit que le talent sera rencontré là où il est nécessaire et place les gens au cœur de l’interaction.
Dans le modèle hybride émergent ou de flux de travail, tous les talents auront un ensemble unique d’interactions et d’expériences avec les RH. Dans le cadre de la DEI, les professionnels des RH doivent réfléchir à ce dont chaque personne a besoin, aux services que les RH offrent aux talents et aux rôles et responsabilités nécessaires au sein des RH pour fournir ces services.
Le modèle d’interaction qui en résulte sera différent d’une entreprise à l’autre, reflétant la dépendance des gens au modèle d’affaires et favorisant à la fois l’expérience des talents et le nouveau modèle opérationnel des RH. De nouveaux rôles RH se présenteront, d’autres changeront radicalement et le modèle de livraison devra être entièrement révisé.
Restez pertinent dans un monde en constante évolution
Nous nous dirigeons vers un nouvel écosystème de travail où chaque entreprise est distribuée et où le leadership vient des limites. Tout comme la technologie continue de se rendre obsolète à un rythme accéléré, les organisations le font également, à moins qu’elles ne créent un mécanisme permettant aux talents de constamment développer des compétences en demande et d’exprimer ces compétences en se dirigeant de façon transparente vers le travail.
La façon de rester agile est de nous réinventer perpétuellement.
Communiquez avec nous pour savoir comment Mercer peut vous aider avec votre stratégie, votre mise en œuvre et votre optimisation en matière de technologie des RH.
, chef mondial de la transformation des RH, Mercer
Chef des services de transformation mondiale