L’IA est sur le point de révéler notre méconnaissance du talent 

Nous avons mis en place des systèmes de recrutement, de promotion et de relève qui s’inspirent d’un modèle bien connu. Nous avons tendance à faire confiance aux personnes qui se présentent avec assurance, qui progressent au rythme attendu et qui décrivent leurs réalisations dans un langage compréhensible pour les cadres supérieurs. Ces personnes « bien équilibrées » peuvent être excellentes, et c’est d’ailleurs le cas pour bon nombre d’entre elles. Or, les employeurs ne remarquent souvent les talents que lorsqu’ils ont un profil familier.

L’IA pourrait bouleverser ce système. À mesure qu’elle s’intègre au travail quotidien, elle transforme le lien entre ce qu’une personne est capable de faire et ce que les autres peuvent voir. Par exemple, une personne peut avoir de bonnes idées, mais avoir de la difficulté à les rendre de façon claire dans un texte. Comme elle peut aider à structurer et à exprimer ces idées, l’IA permet de mieux mettre en évidence les capacités existantes.

Mais attention! Elle peut avoir l’effet inverse. Une personne dont la compréhension est limitée peut utiliser l’IA pour produire un travail soigné qui semble plus réfléchi qu’il ne l’est en réalité. Un document peut donc nous en dire moins sur son auteur qu’auparavant.

Par ailleurs, pour certaines personnes neurodivergentes, l’IA pourrait éliminer des obstacles qui n’ont pas grand-chose à voir avec leur capacité à accomplir leur travail. Elle ne rendra pas tout le monde apte à occuper n’importe quel poste, mais elle pourrait offrir à davantage de personnes une chance de montrer ce dont elles sont capables. Elle pourrait également révéler l’ampleur des talents que les employeurs ont manqués parce que les postes et les méthodes d’évaluation privilégiaient des façons de penser, de communiquer et de travailler qui leur étaient familières.

Le potentiel prend une dimension plus dynamique à mesure que le travail, les outils et les compétences d’une personne se transforment. Les résultats passés restent révélateurs, mais ils risquent de devenir un indicateur moins fiable du potentiel d’une personne. Pour parler franchement, l’avenir se réécrit sans cesse à mesure que nous imaginons un avenir où les processus de travail sont redéfinis et les capacités humaines amplifiées. 

Avant de célébrer l’avènement d’une nouvelle ère prometteuse pour le potentiel humain, les organisations devraient reconnaître à quel point leur vision des choses est limitée. La plupart n’ont pas une vision claire du potentiel qu’elles ont déjà à leur disposition. Et trop souvent, le tableau est brouillé par des données non synthétisées concernant divers facteurs liés à la personnalité, aux capacités cognitives et au style de leadership, dont les liens avec le monde du travail en pleine évolution sont ténus. 

Il n’est donc pas surprenant que seuls 32 % des employés estiment que leur entreprise est consciente de leur capacité à occuper des postes plus complexes ou de niveau supérieur. Et seuls 35 % des responsables des ressources humaines (RH) estiment que leurs données sur les talents leur permettent d’identifier rapidement les personnes les mieux adaptées à un poste ou à une affectation. Ces chiffres laissent entrevoir une part considérable de conjectures.

Les entreprises recherchent souvent à l’extérieur des compétences rares, alors qu’elles négligent celles dont elles disposent déjà en interne. L’analyse des talents permet de mettre en lumière des compétences et des expériences que les intitulés de poste ne reflètent pas. Mais cela comporte également un risque. Un algorithme fondé sur une vision étroite ou désuète du potentiel ne permettra de prendre que des décisions qui reflètent une telle vision.

Seuls 37 % des responsables des RH estiment que leur organisation identifie efficacement les employés à fort potentiel et sait gérer la relève de façon adéquate. Ce chiffre devrait inciter les entreprises à faire preuve de prudence lorsqu’elles adoptent de nouveaux outils d’évaluation et à s’interroger sur le rendement réel de leurs outils « éprouvés ».

Les évaluations du potentiel se font souvent a posteriori. Elles s’appuient largement sur l’expérience, les résultats passés et les qualités qui ont permis aux responsables précédents de réussir. Elles immortalisent également un instant précis; or, les gens continuent d’apprendre et le travail ne cesse d’évoluer. Le potentiel n’a jamais été aussi dynamique. 

L’expérience a ses limites; le véritable facteur de différenciation, c’est l’étendue de la vision d’un responsable, qu’il peut mettre à profit dans n’importe quelle nouvelle situation. Alors oui, le potentiel découle de l’expérience et de l’exposition, mais il n’en est pas nécessairement le corollaire. Évaluez-le directement, et non à partir de l’expérience des personnes. En effet, trop souvent, les gens appliquent les mêmes méthodes qui ont fait leurs preuves, et ce, jusqu’à ce qu’elles ne soient plus efficaces. Les responsables qui réussissent aujourd’hui possèdent une vaste vision en matière de stratégie, de gestion des risques et de questions commerciales, ce qui leur permet de s’adapter et d’apprendre rapidement. 

Les défis auxquels les responsables sont confrontés aujourd’hui ne sont pas compliqués (ils sont plus simples et peuvent être résolus), mais ils sont complexes (ils sont formés d’une superposition de tendances et de difficultés). Il n’est pas surprenant que 78 % des cadres supérieurs estiment que la gestion des paradoxes est un aspect essentiel d’un leadership efficace. Cette capacité à gérer les paradoxes ne fera que gagner en importance dans les années à venir, mais trop peu d’entreprises évaluent la capacité d’un responsable à gérer des exigences contradictoires : savoir quand se concentrer sur la tâche ou sur les gens, et quand adopter une attitude directive ou faire preuve d’empathie. Notre recherche met en évidence cinq paradoxes majeurs liés au leadership.

Enfin, la réussite ne repose plus sur l’équilibre entre le quotient intellectuel (QI) et le quotient émotionnel (QE), mais à leur combinaison avec le quotient numérique (QN). En plus d’être indispensable au leadership, le QN est désormais également à la base de nombreuses compétences techniques, qu’il s’agisse de la programmation avec l’IA, de la planification stratégique de la main-d’œuvre ou encore de la manière d’utiliser l’IA dans le cadre des rétroactions sur le rendement. Notre étude a révélé que 67 % des responsables des RH prévoyaient d’améliorer leur méthode d’évaluation des compétences techniques en 2026, tandis que 62 % comptaient recourir à des outils, tels que la psychométrie et les simulations, afin d’obtenir une vision plus claire et complète des capacités des talents. Près de la moitié d’entre eux prévoyaient de communiquer les résultats de leurs évaluations aux gestionnaires et aux responsables.

En cette époque où les évaluations de compétences sont légion, la psychométrie moderne, conçue pour notre époque, est d’une indéniable efficacité prédictive. Une fois que vous disposez de renseignements de base sur les capacités de votre main-d’œuvre, vous pouvez y ajouter des données sur les compétences, le rendement, voire la « trace numérique » d’un employé, afin de dresser un portrait plus complet. Cela permet de mieux prédire ce qui aide une personne à s’épanouir, le poste qui lui convient le mieux et ce qui pourrait favoriser sa carrière. 

L’IA aide déjà un éventail plus diversifié de personnes à démontrer leurs capacités, en particulier lorsque les anciennes méthodes de travail ou des tests, rendus désuets, sont inaptes à mettre en lumière leur potentiel. Toutefois, beaucoup de choses dépendront de qui aura accès à ces outils et de la manière dont les décisions seront prises dans le domaine en pleine évolution de l’analyse scientifique des talents.

Un accès inégal pourrait donner à certains employés un avantage dès le départ. Les algorithmes mis au point à partir des réussites passées pourraient également continuer à privilégier les personnes qui ressemblent aux responsables précédents, tandis que d’autres sont jugées par des systèmes qu’elles ne comprennent pas et qu’elles ne peuvent contester. Le recours excessif aux modèles traditionnels de personnalité et aux modèles cognitifs ainsi que l’évaluation des compétences sans l’aide de l’IA peuvent passer à côté des nuances propres au leadership et des compétences nécessaires pour réussir dans le milieu de travail d’aujourd’hui. 

Les entreprises ont besoin de règles claires concernant l’accès à leurs données et l’utilisation qui est faite des résultats d’évaluation, mais elles devraient également participer activement à l’élaboration de leurs propres profils. Si l’on s’y prend correctement, le perfectionnement et le déploiement des talents peuvent s’appuyer sur des données scientifiques concrètes, ce qui permet de favoriser l’agilité tant recherchée de la main-d’œuvre et de combler les lacunes en matière de connaissances et d’exposition causées par des parcours de développement entravés par l’IA.

L’IA bouleverse déjà les emplois que les gens accomplissent souvent en début de carrière, notamment la recherche, la rédaction d’ébauches et les analyses simples. Le défi consiste désormais à trouver le moyen de former les travailleurs du savoir de demain, alors que les jeunes talents ne disposent pas d’expériences leur permettant de comprendre comment les décisions sont prises et de recevoir une rétroaction sur leurs erreurs (lorsque les risques sont encore relativement faibles).

Alors que le travail fondé sur le savoir s’appuie de plus en plus sur l’intelligence artificielle, les entreprises cherchent d’autres moyens de créer des expériences susceptibles de façonner l’avenir. Nous constatons les avantages qu’il y a à évaluer l’agilité en matière d’IA de chaque personne afin de proposer des formations sur mesure, adaptées à ses besoins particuliers, grâce à des simulations en temps réel en lien avec son poste. Nous avons également constaté que les ateliers d’immersion rapide étaient utiles non seulement pour cerner les domaines où l’IA peut repenser un processus, mais aussi pour faire découvrir aux jeunes talents en quoi consistent les tâches actuelles et où la valeur est créée. En réalité, il ne s’agit pas de reproduire les expériences passées, mais de déterminer quelles compétences humaines prennent aujourd’hui davantage d’importance. Et cela, à son tour, redéfinit notre conception du potentiel.

L’IA amène les entreprises à revoir la façon dont elles identifient le potentiel de leurs employés et choisissent la relève. Les modèles traditionnels, qu’ils soient humains ou de nature algorithmique, s’appuyaient largement sur l’expérience passée et sur une évaluation ponctuelle des capacités d’une personne, souvent à partir de tests ou de tâches qui ne reflétaient pas les défis d’aujourd’hui. Lorsque les postes, les outils et les besoins de l’entreprise évoluent constamment, nos modèles et nos méthodologies doivent évoluer au même rythme.

Les entreprises devraient utiliser l’IA pour remettre en question leurs anciennes hypothèses avant de s’en servir pour prendre des décisions concernant leurs employés. Sinon, elles risquent de consacrer des sommes considérables aux nouvelles technologies tout en conservant la même vision étroite du talent. Si vous souhaitez en savoir plus sur l’évolution de ce domaine, n’hésitez pas à communiquer avec nous ou à consulter notre dernier article, Tendances mondiales en talents 2026 – Prendre les devants grâce à l’information. Cet article explique comment l’intelligence en matière de talents peut renforcer la résilience de la main-d’œuvre, combler le déficit de compétences en IA et améliorer les décisions relatives aux talents à mesure que le monde du travail évolue.