Trabalho flexível: Cinco maneiras de promover o envolvimento e o sentimento de pertença 

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20 julho 2023

Os motivos que levam as pessoas a aceitar um emprego e a permanecer nas suas organizações mudaram.

Os colaboradores agora querem que o trabalho se adapte às suas vidas. Estão a reimaginar o seu contrato social com o trabalho, o que nós na Mercer chamamos de “contrato de estilo de vida”.  

É claro que os habituais fatores de carreira de remuneração, benefícios e segurança, ainda se aplicam. No mundo de hoje, onde as pessoas veem o trabalho flexível como uma opção e o bem-estar como um imperativo, a escolha, a conexão e a contribuição são o que alimentam a realização no trabalho e consolidam a lealdade dos colaboradores. 

As políticas e as ferramentas podem definir orientações claras para a ação, mas são os gestores e os líderes que a vivem e “lhe dão vida”. Aqui, a intencionalidade é fundamental – as empresas devem estar comprometidas em manter o envolvimento e em promover o sentimento de pertença. 

Geralmente, tal exige uma experiência do colaborador (EX) mais variada, personalizada e envolvente. As organizações líderes podem oferecer esse pacote focando-se nas seguintes ações:

1. Liderar por escutar – tanto dentro como fora da organização

Flexibilidade significa algo diferente para cada pessoa e as pessoas procurarão diferentes tipos de flexibilidade em diferentes fases da sua vida.

As seis dimensões da flexibilidade

São necessárias informações aprofundadas para compreender as nuances destas expectativas e desejos em evolução. Cada segmento da população de colaboradores deve ser questionado sobre o que pretende. Será necessário encontrar um equilíbrio aqui – deve ter como objetivo proporcionar aos colaboradores opções suficientes (conforme descrito no novo contrato de estilo de vida), sem os sobrecarregar com demasiadas opções (ou dar-lhes pouca orientação).

As táticas de escuta dos colaboradores podem ser usadas para fornecer uma base de compreensão. Manter um diálogo contínuo que seja facilitado, mas não dominado, pelos gestores. Certifique-se que fecha o ciclo de feedback, para que as pessoas se sintam ouvidas, valorizadas e apoiadas.

As perspetivas que obtém podem então promover o desenvolvimento, o apuramento, nutrir e evoluir da sua nova EX. Tal garantirá que cria uma solução personalizada que vai de encontro às preocupações dos colaboradores.

Como parte do processo de desenvolvimento da EX, podem ser usadas personas para criar empatia com os segmentos alvo.  Tal ajudará a garantir que investe no que mais importa. Medir o progresso da EX através de uma escuta e supervisão cuidadosas é também vital.

Esta escuta também se pode alargar a fora do seu negócio. Use estudos do mercado externos ou atividades de escuta social para avaliar as opiniões e os valores de potenciais candidatos. Em resposta, a sua EX e a sua proposta de valor para o colaborador (EVP) podem ser refinadas para atrair as pessoas que necessita. Noutras palavras, podem ser alinhadas com as necessidades e desejos do talento que a sua empresa procura atrair. Naturalmente, tanto a EX como a EVP também devem refletir as promessas feitas no acordo com os colaboradores da sua empresa.

2. Formalizar o informal

Embora três quartos (74 %) dos colaboradores acreditem que o trabalho híbrido e remoto levará a um maior sucesso para os seus negócios, a ausência nem sempre é positiva. De facto, quase sete em cada dez (67 %) colaboradores referem que teriam dificuldades em criar e cimentar relações ao trabalhar permanentemente num modelo remoto ou híbrido. Os colaboradores querem ter acesso a escolhas, No entanto, para alguns, tal possa ser prejudicial à sua capacidade de se relacionarem com outros.

As oportunidades de interação social são essenciais para promover uma sensação de pertença. Não é de surpreender que os trabalhadores remotos sejam os menos propensos a confessar um sentimento de pertença às suas equipas, pois podem não ter oportunidades de socializar com os seus colegas.

Um mundo flexível exige que as organizações criem intencionalmente oportunidades para os colaboradores se relacionarem, tais como:

  • Grupos de recursos de colaboradores
  • Pausas formalizadas
  • Pulse surveys para colaboradores
  • Oportunidades de mentoria
  • Diálogo aberto em torno dos valores culturais da empresa

3. Trabalhar em parceria para redesenhar funções que funcionam

A evolução do contrato de estilo de vida ampliou a lista de responsabilidades de gestão. A pressão recai agora sobre os gestores e líderes para promoverem iniciativas que reforcem o envolvimento e o sentimento de pertença dos colaboradores. Estas iniciativas são positivas, mas requerem tempo e recursos consideráveis.

Assim, os RH devem atuar como um sistema de apoio aos gestores. Os RH devem:

  • Ajudar a dar aos gestores as necessárias oportunidades de qualificação
  • Garantir que os gestores podem desenvolver-se e, ao mesmo tempo, apoiar eficazmente as suas equipas, seja com conhecimentos ou trabalho qualificado

As empresas confiam cada vez mais na capacidade dos seus colaboradores para se adaptarem, flexibilizarem e aceitarem a mudança. Na verdade, de acordo com o Fórum Económico Mundial, competências essenciais como resiliência, flexibilidade e agilidade são altamente valorizadas pelas organizações. Olhando para o futuro, dois terços das organizações acreditam que estas mesmas competências continuarão a crescer em importância. Assim, os gestores serão chamados a incorporar estas características e deverão ser apoiados neste esforço.

A reformulação dos postos de trabalho tendo em conta a flexibilidade e o bem-estar também ajudará os gestores a cumprir as suas responsabilidades. Tal também tornará as suas equipas um local mais atraente para trabalhar.

Esta reformulação pode ser conseguida utilizando dados de iniciativas de escuta, incluindo grupos-alvo e estudos etnográficos. Para apoiar esta atividade, os gestores podem associar-se às suas equipas para compreender qual o nível de flexibilidade que é necessário.

Tal pode destacar formas de reduzir os atritos que consomem a energia dos colaboradores e preparar o caminho para a implementação de modelos de trabalho mais bem-sucedidos, produtivos e flexíveis.

As seguintes perguntas podem ser feitas para melhorar a forma como os trabalhos são executados:

  • Por que motivo um trabalho é frustrante, opressor, exaustivo ou demasiado exigente?
  • Onde estão os pontos de congestionamento no processo?
  • Como pode o trabalho ser desenhado para relacionar (e satisfazer) as necessidades da empresa e do indivíduo?
  • Quão eficaz é a nossa pilha de tecnologia para aumentar a eficiência e eliminar os atritos?

Abrir o diálogo desta forma construirá uma base sólida para relações bem-sucedidas entre os gestores e as equipas que lhes estão subordinadas. Por sua vez, os colaboradores serão menos propensos a “desligarem” quando enfrentarem frustrações no trabalho e serão mais propensos a partilhar os seus pensamentos e vivências. No geral, tal ajudará a manter o envolvimento dos colaboradores.

A ideia que ser mais visível no local de trabalho equivale a mais oportunidades ainda está por abalar, com dois terços dos colaboradores a acreditarem que o trabalho remoto pode prejudicar as suas hipóteses de promoção. Esta perceção pode levar a comportamentos indesejáveis, como o presentismo, que valoriza erroneamente as aparências em detrimento dos resultados e consome a energia dos colaboradores. Para evitar isto, estabeleça uma cultura de desempenho que enfatize os resultados e a criação de valor. Incentive a flexibilidade e a criatividade na forma como os objetivos de negócio são alcançados. Concentre-se em ideias que aceleram a inovação e oferecem mais ação aos indivíduos.

4. Promova a segurança psicológica

Um estudo da Harvard Business School descobriu que, embora as equipas com melhor desempenho não cometam necessariamente menos erros, são melhores a falar sobre eles. Qual é o seu segredo? A segurança psicológica, que fortalece os laços da equipa e cria um sentimento de pertença, dado que as pessoas se sentem capazes de partilhar os seus pontos de vista ou levantar preocupações. Tal permite a um colaborador sentir que contribui ativamente para o sucesso da equipa, pois ajuda a galvanizar a ação e defende a voz do colaborador, independentemente da sua experiência ou senioridade na organização. 

Tal como acontece com a EX, as políticas estabelecidas numa estratégia de risco e conformidade apenas são viabilizadas através da cultura de uma organização. Veja-se o caso do acesso remoto e da cibersegurança, que está no topo da lista de preocupações dos RH em relação ao trabalho remoto e à digitalização. Como parte do processo de integração, um novo membro da equipa pode muito bem sentar-se e ver vários vídeos sobre mitigação de riscos, mas para que tenham algum efeito, o colaborador necessita de se sentir psicologicamente seguro para poder falar quando é necessário. 

5. Assumir o compromisso com a cultura

Quase três quartos (74 %) das organizações concordam que a cultura é crucial na implementação do trabalho flexível. Os gestores e líderes devem vivê-la e respirá-la através do seu comportamento. Mais de metade (54 %) das organizações afirmam que já institucionalizaram a flexibilidade nas suas culturas, mas quase dois terços (63 %) dos colaboradores estão preocupados com a possibilidade de ficarem desconectados ou alienados da cultura e das pessoas num modelo de trabalho flexível permanente. A realidade da cultura de uma empresa, e a compreensão que um gestor tem da mesma, é testada em momentos inesperados. Faça as seguintes perguntas para perceber se a sua empresa está realmente comprometida com a flexibilidade:

  • O que podem os colaboradores esperar da sua organização quando têm problemas?
  • O que acontece quando surge uma consulta médica de última hora, é preciso ir buscar um filho doente à escola ou um colaborador necessita de visitar um parente no hospital?
  • A política da empresa reflete e adapta-se à realidade nestes momentos?
  • Os gestores ainda têm uma mentalidade flexível nessas situações?

Abraçar todas as formas de flexibilidade exige comportamentos de liderança intencionais, juntamente com ações de gestão intencionais focadas nos colaboradores. Tal abrirá caminho para uma força de trabalho empenhada, onde cada pessoa tem um sentimento de pertença.

Se a sua empresa está apenas a começar a sua jornada de flexibilidade, coloque estas ações na sua lista de prioridades:

  • Flexibilidade em primeiro lugar:
    A flexibilidade é sustentada por políticas e formas de trabalhar, mas torna-se uma realidade através de uma mentalidade flexível partilhada por todas as partes interessadas. Para garantir que esse seja o caso, reserve algum tempo para conseguir a adesão das várias partes interessadas, incluindo líderes seniores e influenciadores.
  • Cocriar soluções:
    A sua empresa pode enfrentar obstáculos para incorporar flexibilidade. Cocrie soluções com a sua força de trabalho, envolvendo-a por meio de iniciativas de escuta dos colaboradores.
  • Incorporar confiança:
    A confiança gera ou destrói a flexibilidade. Se ainda não existe uma cultura de confiança, esta questão deve ser trabalhada antes que o trabalho flexível possa ser implementado. Tem de ser estabelecida confiança entre os gestores e as suas equipas, bem como entre os colegas. 
  • Promover a autonomia:
    A microgestão surge da necessidade de controlo. Esta abordagem não funciona num ambiente flexível, nem ajuda a construir confiança. Em vez disso, a parceria deve ser promovida, com os gestores a capacitar as suas equipas para serem mais autónomas e melhorarem a sua própria produtividade.
  • Comportamento intencional:
    Os comportamentos pretendidos devem ser adotados pelos gestores, que devem atuar como modelos para os colaboradores. Os RH devem liderar ações de formação focadas numa série de comportamentos que proporcionem flexibilidade: formação de equipas, colaboração, avaliação do desempenho, gestão remota de pessoas, resiliência e empatia. 

Se a sua empresa está a reforçar o seu compromisso com a flexibilidade, priorize o seguinte:

  • Liderar na vanguarda:
    Foque-se no desenvolvimento de competências de liderança intencionais nas suas equipas de gestão, para que os gestores possam lidar com os desafios que o trabalho flexível traz. Estas competências devem incluir: empatia, resiliência e adaptabilidade.
  • Momentos importantes:
    A flexibilidade pode criar distância entre as equipas. Facilite a conexão social e a colaboração, alcançando o equilíbrio certo entre momentos intencionais e conversas orgânicas para construir relações e confiança na equipa
  • Reduzir tensões:
    O trabalho flexível pode criar tensões entre as equipas, especialmente quando as responsabilidades não estão claras. Tal pode criar um sentimento crescente de injustiça. Implemente uma abordagem aberta e equitativa que incentive a transparência e a comunicação e que englobe todas as diferentes dimensões da flexibilidade 
  • Alinhe o seu modelo:
    A política de uma empresa de “trabalhar a partir de qualquer lugar” pode estar à frente da concorrência, mas se o trabalho diário envolver demasiada burocracia, então a flexibilidade ainda não foi otimizada. Expanda a sua abordagem à flexibilidade além de simplesmente onde ou quando as pessoas trabalham. Pode fazê-lo garantindo que os seus procedimentos são flexíveis e empoderados. Tal ajudará a incutir uma mentalidade flexível em toda a sua organização e também a desbloquear novas oportunidades de desenvolvimento de competências
  • Mantenha-se atento:
    A flexibilidade requer uma escuta a longo prazo, por isso abra canais de escuta ativa e passiva e de feedback para líderes, gestores e equipas. Tal garantirá que as suas políticas de flexibilidade respondem às necessidades em evolução das pessoas e continuam a ser adequadas ao seu objetivo.
Sobre o(s) autor(es)
Katerina Psychopaida
Marieke van Raaij

Regional Employee Engagement Solutions Leader, Mercer

Daniela Segre
Adam Pressman
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