Cinco diferenças na forma como homens e mulheres atuam em relação ao trabalho 

Trabalhador de escritório a falar com um colega numa secretária

Implicações para o seu futuro dos planos de trabalho

A diversidade, equidade e inclusão (DEI) tornou-se intrínseca e sinónimo de saúde organizacional no mundo atual. Isto deve-se, em parte, à pressão social que motivou as organizações a ouvir e a criar empatia com um grupo mais amplo de stakeholders cujos interesses estavam envolvidos — de investidores a clientes, colaboradores, fornecedores, vendedores, comunidades e governos.

De acordo com esta tendência, quão saudáveis são as empresas na sequência da pandemia? Uma mudança da experiência da economia devido à elevada procura de bens durante a era da COVID-19 foi prejudicial para as mulheres, que dominam os empregos na indústria dos serviços. E sabemos que o aumento das responsabilidades de prestação de cuidados muitas vezes recai sobre os seus ombros. De acordo com o Estudo de Tendências Global Talent Trends Study, 44% das empresas afirmam que o teletrabalho levou as mulheres a sair da força de trabalho. Porquê? Jornadas mais longas podem ser a justificação. Menos mulheres (40%) do que homens (52%) dizem que aproveitaram o benefício de redução horária através do trabalho remoto.

Para fazermos progressos verdadeiros e duradouros em direção à igualdade de género, não podemos desperdiçar o que aprendemos com a pandemia. Em vez disso, temos de redefinir e depois construir um futuro mais equilibrado em termos de género.

  1. Os inquiridos que se identificam como mulheres sentem-se menos energizados do que os seus homólogos do sexo masculino e têm menos probabilidade de comunicar que estão a “prosperar”
    A pista para as diferenças nos níveis de energia pode ser encontrada no motivo pelo qual as pessoas se sentem esgotadas. Para as mulheres inquiridas, o burnout deve-se à sua exaustão (exigências mentais da pandemia) e à carga de trabalho. Para aqueles que se identificam como sendo do sexo masculino, deve-se à falta de justiça (como percebem que são tratados em relação aos seus pares) e à falta de apoio na comunidade. Saindo da pandemia, os homens têm maior probabilidade de dedicar mais tempo ao trabalho (isto pode dever-se a ter mais capacidade, uma vez que as mulheres rtêm uma carga horária superior). As perceções de controlo tambémpoderão ser um fator. As mulheres sentem-se ligeiramente menos capacitadas para tirar o tempo que quiserem, desde que atinjam os seus objetivos (73% vs. 63%).
  2. As perceções de apoio diferem
    As conclusões do estudo relativamente às perceções dos trabalhadores sobre se estão “a prosperar” revelam que os homens têm perceções mais positivas do seu ambiente de trabalho: sentem-se mais apoiados para requalificar, acreditam que o seu gestor está comprometido no seu sucesso profissional e veem a sua cultura de trabalho como saudável. Os homens também têm maior probabilidade de ter uma perspetiva positiva sobre as suas perspetivas futuras (por exemplo, que serão financeiramente seguros, estão confiantes de que as suas competências podem ser aplicadas a outras funções e têm maior confiança de que a sua empresa irá fornecer um emprego se o seu emprego atual for eliminado).
  3. Homens e mulheres pensam de forma diferente sobre o trabalho flexível
    Os homens têm maior probabilidade de favorecer o regresso ao escritório em comparação com as mulheres (55% vs. 48%), e mais homens pensam que o trabalho é realizado num escritório (67% vs. 53%). Surpreendentemente, os medos dos homens em relação ao trabalho remoto e ao futuro do trabalho são maiores do que os das mulheres. Os homens são significativamente mais propensos a expressar preocupações sobre os responsáveis que mudam os trabalhadores remotos para acordos gig (70% vs. 59%), trabalho remoto que impede as interações sociais (72% vs. 62%) e se desvinculam da cultura da empresa (67% vs. 57%). A diferença de género abrange a forma como os executivos C-suite masculinos e femininos pensam sobre o futuro do trabalho. As diferenças nas atitudes de regresso ao trabalho são mais fortes a nível sénior, onde um em cada três executivos do sexo masculino acredita fundamentalmente que o trabalho é realizado num escritório (em comparação com menos de um em cada três executivos do sexo feminino) e dois terços das responsáveis do sexo feminino preocupam-se que os melhores talentos não regressem ao trabalho presencial, em comparação com pouco mais de metade dos líderes de negócio do sexo masculino.
  4. Os executivos masculinos e femininos têm perspetivas divergentes sobre o futuro do trabalho e as métricas que importam
    No que diz respeito às práticas da força de trabalho críticas para a agenda de pessoas para 2022, as mulheres executivas C-suite classificam a DEI na sua força de trabalho como #1, enquanto os executivos do sexo masculino dizem que as oportunidades de requalificação são fundamentais. Por conseguinte, não é surpresa que as responsáveis do sexo feminino tenham começado a recrutar entre grupos de talento não locais para funções totalmente remotas em comparação com os seus homólogos do sexo masculino (42% vs. 35%) e mais probabilidades de terem passado para uma semana de trabalho de quatro dias (34% vs. 27%). E apesar de ambos os grupos reconhecerem a importância dos benefícios e do bem-estar este ano, as mulheres têm maior probabilidade de ter saúde e bem-estar no seu scorecard, enquanto os executivos masculinos têm maior probabilidade de ter produtividade e custo total de mão-de-obra.
  5. Uma das maiores preocupações é que os executivos masculinos estão a fazer menos para impulsionar a DEI
    Soberbamente, menos executivos C-suite do sexo masculino sentem que não fizeram tanto progresso na construção de uma empresa diversificada, equitativa e inclusiva do que executivos do sexo feminino (27% vs. 34%). Portanto, é uma surpresa que eles sejam simultaneamente menos propensos a adicionar uma função de Diretor de Diversidade/D&I à sua organização do que executivos do sexo feminino. Além disso, apenas dois em cada cinco executivos do sexo masculino planeiam investir na monitorização de algoritmos discriminatórios e sistemas de classificação em 2022, em comparação com metade das responsáveis do sexo feminino. Com novos estudos a surgirem e tendo em conta o aumento das leis sobre privacidade, isto é uma falha.
A boa notícia é que executivos de todos os sexos têm a DEI como prioridade este ano. Para que essa priorização seja importante, os responsáveis devem considerar:
  • Ter uma perspetiva de género em relação às políticas de regresso ao trabalho, especialmente sobre como abordar a emoção ao trazer as pessoas de volta
    Para as mulheres, a segurança em torno do futuro (educação financeira, gestão do tempo) é fundamental. Para os homens, estabelecer oportunidades de networking para aqueles que trabalham remotamente será importante.
  • Evitar preconceitos inadvertidos no acesso a oportunidades devido a políticas de regresso ao trabalho orientadas pela escolha
    Se for uma decisão de preferência, há uma tendência para os trabalhadores mais velhos e do sexo masculino voltarem ao local de trabalho e as mulheres (especialmente mulheres mais diversas e mais jovens) ficarem em casa. Sem passos para combater os preconceitos associados ao presenteísmo, tal disparidade pode levar à desigualdade de oportunidades.
  • Ajudar as mulheres a manterem-se no mercado de trabalho
    Os homens veem o futuro do trabalho através das lentes da tecnologia e da requalificação, enquanto as mulheres anseiam pelo equilíbrio. Mais uma vez, se não forem encontradas formas de as mulheres ganharem a capacidade de crescer, isto pode alargar ainda mais as lacunas de oportunidade, remuneração e pensão entre os géneros.
  • Impulsionar a diversidade de género em todas as equipas de tomada de decisões, não apenas nos conselhos de administração
    É evidente que as mulheres e os executivos do sexo masculino fazem escolhas diferentes. A diversidade de raça, género, antecedentes e idade é fundamental para tomar decisões de qualidade, desde aqueles em carteiras de investimento, a apostas estratégicas e ao avanço de bons padrões de trabalho. Abordar os impulsionadores culturais para promover uma maior diversidade ao nível da liderança, as ferramentas que configuram equipas diversas e paridade em métricas entre géneros irão garantir que esta lacuna não se alarga.

Fechar a lacuna de género requer que todos os intervenientes tenham os olhos bem abertos, mantenham-se atentos ao chão e – quando o progresso estagnar – estejam entre as muitas vozes que se levantam. Em 2022, esperamos que as organizações desenvolvam os seus compromissos de género (como os criados ao abrigo da Good Work Alliance ) e definam objetivos de diversidade para os seus colaboradores, gestores e (para alguns) parceiros nas suas cadeias de fornecimento. A esperança é que estas métricas de capital humano permeiem planos de negócio e relatórios este ano.

Espero que todos os que leem isto definam os seus próprios compromissos para contribuirem ativamente. Não podemos resolver os desafios do nosso tempo – a Great Resignation, a escassez de competências, a escassez de trabalhadores da linha da frente e o aumento dos custos sociais e de saúde – sem abordar os desafios muito reais que as mulheres enfrentam. Os desafios do prestador de cuidados, estereótipos de funções, desigualdade salarial e adequação à pensão são apenas alguns dos fatores que impedem a paridade de género.

Juntos, precisamos de tomar medidas para construir ambientes de trabalho inclusivos, práticas de talento sustentáveis e ambientes psicologicamente seguros onde as diferentes competências e abordagens das mulheres são igualmente valorizadas. Isto significa ir além dos limites de onde e quando trabalhamos, para que as mulheres possam aproveitar as oportunidades mais cedo nas suas carreiras e nas áreas externas do nosso negócio. Espero que aqueles que têm a capacidade de mudar as trajetórias das mulheres não se escapem ao desafio à medida que vão desenvolvendo as suas agendas de trabalho futuras.

Sobre o(s) autor(es)
Kate Bravery

é um Parceiro e o Líder Global Advisory Solutions & Insights na Mercer. O seu papel envolve a estratégia de oportunidades de crescimento para a Human Capital Consulting, trazendo novos produtos para o mercado e apoiando as práticas profissionais do negócio: Estratégia de Talentos, Mobilidade, Workforce Rewards, Executive Rewards, Transformação de RH e Comunicação. Ela tem mais de 20 anos de experiência na consultoria de Capital Humano, ajudando as organizações a obter uma vantagem de talento através das pessoas. Kate tem experiência em estratégia de pessoas, gestão de talentos, desenvolvimento de avaliação/liderança e design de processo de RH. Ocupou cargos de liderança no escritório e no mercado em vários países. É Psicóloga Ocupacional Credenciada no Reino Unido com um mestrado em Psicologia Organizacional e um MBA.

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