関西圏の未来を創る 

山内博雄（以下、山内）：本日はいずれも歴史のある企業を後継者として引き継がれ、再生・発展させてきた関西圏の経営者の方々にお集まりいただきました。

私の隣から、神戸発祥で創業75年、日本の子ども服ブランドの草分けのファミリア代表取締役社長の岡崎忠彦さん。このパネルディスカッションを行っているジーライオンアリーナ神戸を立ち上げ・経営されている、間もなく創業100年を迎えるスマートバリュー取締役代表執行役社長の渋谷順さん。そしてオンラインでのご参加になりますが、事業承継・起業経験が豊富なクロネコキューブ元代表取締役の岡田充弘さんです。

すでに関西経済界では大変著名な皆様ですが、簡単に自己紹介をお願いできますか。

岡崎忠彦様（以下、岡崎様）：岡崎です。ファミリアは神戸発祥で、1950年に4人の“ママ友”が今でいうベンチャー企業としてスタートしました。創業は太平洋戦争が終わって5年後。これからは女性も手に職を付けなくてはいけないという気持ちで始めたそうです。子ども服ブランドのイメージが強い会社ですが、育児法事業からスタートしました。日本をよくするためには、子どもが健やかに育つことが大切と考え、諸問題を解決していくビジネスです。もともとはコンテンツ会社だったと僕は解釈しています。10年ほど前から「子どもの可能性をクリエイトする」を会社の理念として掲げています。

山内：ありがとうございます。岡崎さんはもともとデザイナーでいらしたそうですね。今では「familiar」といえば小文字のロゴのイメージですが、こちらも実は岡崎さんが作られたとお聞きしました。

岡崎様：もともとは大文字のイタリックで「FAMILIAR」でした。創業50周年の2000年に創業者である祖母、坂野惇子に小文字を提案しました。子どもを対象にした会社だから小文字にしよう、と。当時の社員ほぼ全員が反対でした。でも祖母は、「私これ好きよ」と、気に入ってくれました。

山内：今日は素晴らしい会場をご厚意でお借りしています。このジーライオンアリーナ神戸を経営されているのが、スマートバリュー社長の渋谷さんです。

渋谷順様（以下、渋谷様）：スマートバリューは創業から97年目、もうすぐ100年です。1928年はトヨタができる9年前。国産車がほとんど走っていない時代に、鉛蓄電池、つまりバッテリーの製造からスタートしました。当時はまさしくベンチャーです。その後、祖母、父、母……と引き継いできました。しばらくは小さな町工場のような規模でした。

山内：100年前、自動車産業は最先端だったと思います。そこから発展して、携帯電話関連やITなど、さまざまな事業を手掛けていらっしゃる。

渋谷様：現実的には生きていくため、食べるためにやってきたのが正直なところです。

山内：続いて、同じく事業承継と起業経験をお持ちの岡田さん、自己紹介をお願いします。

岡田充弘様（以下、岡田様）：うちの家系はみんな神戸の出身で、親は小さなエレクトロニクスの会社を経営していました。でも私はそういう業種にも経営にも興味がなく、新卒で大手の通信会社に入りました。その後、経営に興味を覚えてコンサル会社に転職し、7年間東京で暮らしました。ふり返ると、いつか父親の会社の力になりたいと潜在的に思っていたのでしょう。ところが僕が東京にいる時期に父親が亡くなりました。

父の会社の顧問税理士から連絡をもらったのは、父が他界して1年経ったころです。会社を継いだ人が苦戦し経営が行き詰っている、と。父を弔う気持ちもあって神戸に戻り、初めて中小企業の現実、父の仕事の具体的な内容を知りました。

デジタル化、情報整理……など短期間に学んできたことに集中すると、営業利益率が20～30％叩き出せるようになりました。ただ、かなり激しい変革を行ったので、昔から父のもとで働いてくれていた方々が少なからず会社を去る結果となっていった。僕自身はハイになっているので、心の痛みが感じづらくなっていて、でもこれでいいのかな、と振り返ることはありました。

このように、エンジニア系とクリエイター系の2系統の会社の経営を体験して得たことを関西圏や周りの人に伝えたいという気持ちが強く、本を書くようにもなり、これまで20冊の本を出版しました。

関西にいると、新しい情報が届かないと感じることが少なくありません。そこで、関東と関西をまたがって活動することを強く意識するようになりました。

大阪や神戸はすごく好きですし、親しい経営者も多いので、残りの与えられた時間は関西圏の力になりたいと思っています。

山内：皆さん、ご苦労も体験して会社を引き継いで成長・継続されてきました。ここからはその当時のご経験についてうかがっていきたいと思います。

ファミリアは日本全国に知られた子ども服の高品質ブランドで、皇室にも愛用されるなど確固たる地位を築かれています。しかし、岡崎さんが会社に戻られた2000年代の初めはバブル崩壊後でアパレル業界は厳しい時代。その当時の様子は実際にはいかがでしたか？

岡崎様：僕が会社に入って4年後、父が他界しました。大黒柱だった人が急にいなくなり、ナンバー2だった人が新社長になり大変苦労されました。それで、僕にお鉢が回ってきた。実は、創業者だった祖母に「あんたは会社に入れない」と言われて育ってきて、それが急展開で、社長になったわけです。数字を見ると、あまりにも業績が悪くて、かえってやりやすいと思いました。それ以上悪くなりようがありませんから。

会社がやってきたことのすべて真逆に振れば絶対によくなるという信念はあり、組織や人事もゼロベースで考えました。目の前の状況をピンチと思うかチャンスと思うかはトップ次第。僕はピンチととらえずにさまざまな手を打ちました。だから、今日ここで話す場もいただいているのでしょう。

山内：おっしゃるとおりさまざまな手を打たれたと思いますが、実例をうかがえますか。

山内：非常に面白いですね。関西の経営者の方々は、東京にはない親密なネットワークをお持ちだなと感じます。

岡崎様：確かに、神戸ではお互い身内の感覚になります。父の友人をはじめ多くの人に助けられました。関西圏には助け合う文化があります。

渋谷様：孟子の言った「先義後利」という言葉はとても大切で、先に義を通す姿勢を持たないと、コミュニティからは排除されてしまいます。

山内：神戸はとくに小さなコミュニティでつながりが強い。自分の利益だけを優先させる態度はすぐに伝わるということですね。ところで岡田さんは、人と人をつなぐ達人だと思いますが、どんな意識でやってこられましたか？

山内：人と人との繋がりやロングタームを意識した投資は、オーナー経営者だからできることとも感じます。オーナー企業の強みについてはどう感じていらっしゃいますか？

岡崎様：山内さんの質問に対して適切な話ではないかもしれませんが、父が他界したときに僕が最初に危惧したのは、カリスマ性の有無です。自分にはリーダーシップがあるのだろうか、と。そんなとき、ある人に「アホちゃう？」って言われた。「思っていることをきちんと言葉で伝えて、組織や人を動かせばいいだけ」と。トップは僕ですが、社員全員がファミリアを自分の会社だと思うのが理想。全社員がオーナーシップ、あるいはリーダーシップを持てば、成果は上がっていきます。

経営者にとってもっとも大切な案件の１つは、後継者の育成です。今うちの会社には、将来有望な若手社員がいます。彼女のニックネームは「社長」。オーナーシップを持っています。これからが楽しみです。「こいつを社長にしたらおもしろい」と思ったら、その日から「社長」と呼んだらいかがでしょう。その人材を中心に組織が動き出しますよ。

山内：実にユニークな考え方ですね。日本の上場企業の約半数、非上場企業を含めると、日本の会社のほとんどはオーナー企業です。自分がいないと経営が立ち行かない、任せられない、という話もよく耳にします。その結果、オーナーが長期間トップでいざるを得ない。そういう会社にアドバイスをいただけませんか。

岡崎様：うちの会社で一番大切にしているルールは「忖度禁止」です。入社した時から忖度したらだめ。だから、経営者である僕が一所懸命考えて新しいアイディアを提案しても、社内でそっぽ向かれることはあります。みんながフラットに意見を言い合える空気をつくるのも経営者の役割。それには忖度はじゃまです。

山内：その話をうかがうと、企業のトップはさらに精神力を鍛えないといけない。

岡崎様：忖度なしにすると、みんながオーナーシップを持つようになりますよ。結果的に経営者も楽になる。「俺じゃないと経営できない」という意識から解放されるから。そういう空気をつくるのもまたリーダーの仕事。フォロワーがオーナーシップを持って働いてくれたら、自分は新しい事業を手掛けられます。

山内：渋谷さんが会社を引き継いだときはどのような状況でしたか？

渋谷様：実は、最初の頃は組織についてほとんど考えていませんでした。なすがまま。トップの自覚もありませんでした。社員に対してもソフトに接していました。私自身が従業員に忖度していた。みんなに嫌われたくなかった。でも、それでは上手くいきませんよね。それで、真逆に針を振りました。オーナーシップを振りかざして、トップダウンを実行したんです。そこから会社の業績が右肩上がりになりました。

山内：岡田さんがクロネコキューブを創業されたころの話もうかがえますか。

岡田様：僕の場合は驚きからスタートしました。父親が作った会社は精密機械の開発や製造をやっていたので、物品の管理とか資材の調達から行います。一方でクロネコキューブは企画会社。業種が違うと、集まって来る人も、収益性も、作法や文化もまったく違います。

クロネコキューブはコラボを重視しました。理由は2つ。まず社外の感覚やノウハウを学びたい。もう1つは、経営資源も資材も資金もなかったので、さまざまなタイプのクリエイターやアーティストと組んで双方の顧客を交換した。音楽ユニット、m-floがヒントでした。

ｍ₋floのヴォーカルのLISAさんが脱退したとき、ファンは解散を心配したはずです。歌い手がいなくなったわけですから。ところが在籍する2人は、坂本龍一さんから和田アキ子さんまでさまざまなアーティストとコラボすることで、クリエイターとして進化していきました。その手があったか、と思いました。クロネコも才能あふれる人やポテンシャルを感じる人とコラボさせていただき、クオリティを上げていったわけです

この手法だと、少ない資本で、他社の人材や文化の異なる人の影響を受け、お互いにメリットが生まれ、キャリアを重ねられます。限定された領域で長期にわたって継続する企業は自分が見えなくなりがちです。自社の文化、思想、ビジネスの慣習に気づいていないケースが多い。コラボをやると客観的に自分を見られます。幹部をはじめ社員の思考が新鮮になり、新しい発想を持てます。同じことばかりやっていると、概して人はおとなしくなり、組織は脆弱になりがちです。コラボはローリスク・ミドルリターンだと思います。

山内：ありがとうございます。多くの仕事を人に代わって生成AIが手掛けてしまう時代にも、人間にできる領域がまだまだ残されていると改めて感じました。クリエイティビティやイノベーションは、人だからこそ価値を生み出せると信じたいです。渋谷さんはイノベーションを組織的に起こしていく上で、大切にされているポイントはありますか。

岡崎様：逆にイノベーションが起こりにくいのはどんな環境なのか、なにがじゃまをするのか。僕はプライドだと思います。プライドを排除したら、人はかなりのことができる。

山内：プライドが育ってしまう原因は、やはり過去の成功体験でしょうか。

岡崎様：確かに、過去の成功体験がある会社はアップデートしにくいですよね。「ごめん、俺はアホです！」と開き直り、トップが自分をさらけ出したほうが、組織はフラットになる。

最近、ファミリアで『wish list』というオールカラーで304ページの本を作りました。僕がファミリアに入ったときに、みんなが「ファミリアらしい」という表現を使っていました。ところが、それぞれ言っている内容が違う。意思統一されていないわけです。それで、一時期「ファミリアらしい」という表現を禁止にしました。その代わりにつくったのが“wish list”でした。こうしたい、という願い、希望をビジュアル化した本です。制作は2～5年生の社員でチームつくりました。みんなのWishを集めたら、ワクワクしてきた。

こちらから細かい指示をしなくても、制作チームは自分で調べたり、周囲を巻き込んだりしてつくるので、社内にいい空気が生まれました。この本は500人の社員全員に配りました。打ち明けると、これはもう“洗脳本”です。僕の裏テーマには「社員を洗脳したい」というWishがあったんですけどね。前向きなカルチャーを作りたい、という思いをかたちにしました。会社のレガシーは、304ページのうち8ページしか書いていません。

岡田様：過去の遺産よりも未来に向けてのメッセージの比率が高い本ですね。

岡崎様：歴史も疎かにはできませんが、未来を考えるとみんなが1つになると思いました。

山内：渋谷さんにも著書があり、信頼していた方に裏切られた体験なども書かれていますね。人を見極める時の視点、ポイントはありますか。

渋谷様：人間を完璧に見極めるのは不可能でしょう。見極めようと考えない方がいい。人の心は時間軸や環境で変わりますから。

岡田様：自分の体験で、僕には結論があります。会社の人事問題は、大きくは勤怠関係と、各従業員と職種とが合っているか。大きく2つしかないと考えています

HRコンサルティング会社には採用系と人事系があって、この2つはまったく別の領域です。採用系は人を流動させます。でも企業側は、とくに中小企業は、流動されたら困る。社内で、その人の力を発揮してほしい。だから、人事コンサルが採用はやらないのは当然、と思ってきました。

でもこれからは、採用のノウハウをもっと整理して、その手法を多くの会社で共有しないと、業種・職種と合わない人が入社してミスマッチが増えてしまう。地方の中小企業はとくに、大手商社や金融が欲しがるようなエリート・オブ・エリートはまず採用できません。だから、普通の人がポテンシャルを発揮してもらうための方法が欲しい。現実的に、転職によって思わぬ人が活躍することが、うちみたいな小さな会社でもいくつも起きました。あの状況もくり返し再現させたい。そういうことをマーサージャパンのようなコンサルがどんどん実現させてほしい。

山内：面白いですね。マーサーでも採用領域に近い支援は少しずつ手掛けていますが、まだまだ発展途上です。

岡崎様：僕は人事を「キャスティング」と言いますが、ミスキャストは経営者の責任です。

岡崎 忠彦（おかざき ただひこ）様

株式会社ファミリア　代表取締役社長
1969年生まれ。甲南大学経済学部卒業。
California College of Arts and Crafts., Industrial Design 科卒業　BFA。
Tamotsu Yagi designでグラフィックデザイナーとして働く。
2003年に㈱ファミリア入社、取締役執行役員などを経て2011年から現職。

岡田 充弘(おかだ　みつひろ) 様

クロネコキューブ株式会社　元代表取締役
日本電信電話、プライスウォーターハウスクーパース、マーサージャパンを経て、甲南エレクトロニクス㈱にマネジメントディレクターとして参画。短期間に多くの改革を実行し、創業以来の最高益を達成。カナリア㈱に商号変更すると同時に代表取締役に就任し、無借金化を達成。

その後、謎解きイベントの企画会社クロネコキューブ㈱を設立し代表取締役に就任、設立5年で西日本を代表する謎解きイベント会社に成長。会社経営引退後は、関西地域の経済の発展へ尽力している。

渋谷 順（しぶや　じゅん）様

株式会社スマートバリュー　取締役兼代表執行役社長
現在創業97年目となる家業の三代目。
町工場を事業承継し、そこから業態転換を推進しつつ、現在はスマートシティモデルを社会実装する事業領域やコネクティッドカーに代表される。モビリティIoT事業、さらにスタジアム・アリーナをまちづくりの中核に据えたスマートべニュー事業を展開する。
 

インタビュアー

山内 博雄（やまのうち　ひろお）

マーサージャパン　
組織・人事変革コンサルティング部門　代表