なぜ戦略を示しても現場の行動は変わらないのか？ チームの感情を捉え、変革の実行力を高める組織開発 

企業変革の局面では、戦略や実行計画の策定に議論が集中しやすい。一方、実行を担うチームの状態はどうだろうか。

• 経営が変革を掲げているが、現場は「なぜ今、変わる必要があるのか」と戸惑っている
•  過去にも同様の取り組みがうまくいかなかったため、「今回も今回もうまくいかないだろう」とあきらめている
• 変革を率いるリーダーばかりが張り切っているが、チームは白けたままで、いまひとつ協力してくれない

このようなチームの状態で、実行計画が動き出してしまう。その結果、現場の行動が伴わない・継続しないといった事態は、企業変革において起こりがちである。

こうした失敗を避けるには、チームの現状をどのように捉え、行動変容を後押しすればよいのか。組織開発の観点から解決のアプローチを示す。

チームには、世代、経験、専門性、所属してきた組織など、異なるバックグラウンドを持つメンバーが集まっている。見てきたものが違えば、同じ現状でも受け止め方が異なるのは自然なことだろう。

例えば、新たに立ち上がったチームがあるとする。新設早々、経営からは高い目標が設定され、早期の成果が求められている。その背景には、自社の競争優位に直結するミッションを担うチームとして、経営から大きな期待が寄せられている。

しかし、その目標への受け止めは一様ではない。新たな機会に胸を膨らませる人がいる一方、目標を頭では理解しながら、戸惑いや不安を抱える人もいる。新チーム設立の経緯や成果を急ぐ理由が十分に伝わらず、上位層との温度差を感じる人もいれば、人脈やリソースの不足により、目標達成のイメージを持てない人もいるだろう。こうした状態は、新組織の立ち上げや事業変革の初期局面で起こりやすい。

ビジネスの場では、計画や達成のための行動は議論される一方、それらを実行するチームメンバーのためらい、期待、違和感など、言語化されていない思いや感情は語られにくい。職場によっては、「プロとして、そのようなことを話すべきではない」「話すことは恥ずかしい」という雰囲気もある。

しかし、こうした情報は変革に無関係ではない。「目標は理解しているが、達成できるイメージがない」「方針には賛成しているが、過去の経緯から不信感が残っている」「協力したいが、自分の役割が見えない」。こうした現状を置き去りにして「やること」だけを伝えても、それが自分にとってどういう意味や価値があるのかが曖昧で、気持ちが入らず、実際の行動変容にはつながりにくい。感情を含めた現在地が共有されていないままでは、目指す姿の認識をそろえることも、そこに向けた道筋を具体化することも難しい。

チームの現在地を捉えるため、組織開発ではサーベイやインタビュー、チームの対話の場の設定など、様々な手法を組み合わせる。ここでは、チームの対話を引き出すアプローチの例として、特定のテーマに対するスタンスを語ってもらう方法を紹介したい。

例えば、中期経営計画で掲げるビジョンをテーマに、課単位で対話を行うとする。人事部などの第三者がファシリテーターとなり、「あなたはそのビジョンに対して、どの程度の距離にいると感じるか」「それはなぜか」「その距離に立ってみて、どのような感じがするか」といった「感情」に関する問いかけを行う。

すると、課長がひとり、ミッションの近くに立つ。より遠くにいるメンバーを見て、課長は普段から皆の協力が得られず、実は孤独を感じていたと話す。ビジョンに対して白けているように見えるメンバーは、やはり遠くに位置している。しかし、実は多忙が障壁となって身動きが取れず、協力できていないことを申し訳なく思っていた、とこぼす。ビジネスの場では馴染みのない問いかけだが、感情や違和感も含めて問いかけていくことで、いままでに語られなかった組織の一面が、少しずつ明らかになる。

実際にこうした問いかけを重ねると、「日々の業務では聞けない話が聞けた」「上司の思いを初めて知った」といった反応に出会う。普段はあえて語られない言葉が交わされ、チームの現状がより立体的に見えてくる。

こうして得られた情報は、変革を前進させる上での重要なインプットとなる。例えば、戦略について、メンバーが誤解や疑問を抱きやすい点が分かれば、マネジメントはメッセージを見直し、繰り返し発信できる。メンバーが求めるフィードバックや支援が見えれば、声のかけ方や仕事の任せ方も変えられる。

これは、メンバーのすべての要望に応えるということではない。期待や不安を含めて、チームを理解し、実践につなげるためのヒントと捉える。その上で、何を変え、何は変えられないのかを組織として応答する。こうした対話の積み重ねが、変革の実装をより確かなものにするのだ。

ビジネスの場では、なすべきことは繰り返し語られる。しかし、それを担うチームについては、チームのなかで十分に語られているだろうか。

変革を実装するには、戦略や計画を立てるだけでは足りない。まず、チームが今どこにいるのかを知る。そして、その現在地を正確に捉えるためには、ためらい、期待、不安、違和感など、普段は語られにくい感情にも目を向けなければならない。

変革を担うチームメンバーを置き去りにしないこと。戦略・制度設計だけでなく、チームの受け止め方や、それに応じたメッセージや支援を含めて設計すること。それは、変革を実装可能なものとして前に進めるための出発点なのである。