Bien-être des employés | Récompenses des employés

C’est la fin des récompenses telles que nous les connaissons

Auteur

Kate Bravery
Auteur

Heather M. Ryan

Chef de catégorie de produits Rémunération et récompenses

Pour maintenir en poste les talents d’aujourd’hui, il faut intégrer la flexibilité aux programmes de récompenses, offrir des évaluations plus fréquentes et des régimes de rémunération créatifs.

La pandémie a bouleversé de nombreuses normes de travail, et de nouveaux changements géopolitiques et économiques continuent de pousser les entreprises à adapter leurs stratégies de talents et de récompenses. Avant de prendre des décisions sur de nouvelles récompenses, certains dirigeants voudront peut-être attendre que la situation se stabilise, mais cela ne risque pas d'arriver de sitôt, voire du tout, dans ce monde en évolution rapide. Pour intégrer la flexibilité dans les programmes de récompenses, les entreprises de premier plan remplacent les approches traditionnelles, telles que les ajustements annuels du salaire de base et les augmentations du taux horaire, par des examens plus fréquents des récompenses et des régimes de rémunération créatifs.

Cinq défis majeurs pour les talents et les récompenses

Il est important de tenir compte de ces nouvelles réalités lors de l’évaluation des programmes de récompenses d’aujourd’hui :

Les dirigeants ne comprennent pas bien les tendances.

Il est important de savoir ce qu’il y a de nouveau en matière de récompenses, y compris les changements spectaculaires que nous constatons sur ce que les employés veulent et ce que les entreprises peuvent fournir. Cependant, de nombreux dirigeants restent concentrés sur un visage du travail qui n’existe plus.
L’inflation qui monte en flèche dépasse les augmentations des salaires.

Il en résulte des préoccupations liées au coût de la vie et au coût de la main-d'œuvre qui mettent les organisations sous pression pour suivre le rythme, mais la plupart d'entre elles n'ont pas le budget pour le faire, et ce n'est pas une attente réaliste. L’augmentation du salaire de base peut satisfaire certains employés, mais elle peut également avoir pour conséquence l’augmentation des prix de vos produits et services, ce qui a une incidence sur la santé globale de l’entreprise. Bonne nouvelle : l’augmentation du salaire ne représente que l’un des outils utilisés pour lutter contre l’inflation.
La segmentation a séparé les rôles relatifs à la haute technologie des rôles relatifs à la stratégie.

Différents groupes d’employés exigent différentes approches salariales, mais les perceptions diffèrent quant aux rôles cruciaux et méritant un salaire plus élevé. L’une des approches consiste à augmenter le salaire des employés qui mettent en œuvre la stratégie, mais cela nécessite d’identifier les compétences essentielles à l’entreprise et les employés qui les possèdent, ce qui n’est pas un processus simple.
Quitter l’entreprise pour une autre peut être payant, mais à quel prix?

Les employés peuvent augmenter leur revenu de façon significative, parfois de 20 % à 30 %, simplement en travaillant pour une autre entreprise. Cependant, certains d’entre eux qui partent pour obtenir des salaires plus élevés sont bien mal outillés pour assumer le poste et s’épuisent au travail. Le véritable problème est que le changement d’emploi crée souvent des écarts de salaires problématiques entre les anciens et les nouveaux employés.
Les employés veulent de plus en plus avoir l’opportunité de travailler n’importe où dans le monde.

Après la pandémie, le désir de rester à la maison ou de voyager à travers le monde tout en conservant son emploi s’empare des employés. Bien que certains employés ayant des compétences essentielles soient heureux de retourner au bureau, d’autres ont déménagé (ou prévoient le faire), parfois dans des villes où leur entreprise n’est pas présente. Pour maintenir en poste les talents nécessaires à l’exécution des stratégies, les responsables examinent les plans de rétribution pour atténuer les risques et les rendements des talents qui s’adaptent.

D’autres défis se profilent à l’horizon. Par exemple, les nouvelles lois sur la transparence des salaires exigent la divulgation des échelles salariales lors de l'embauche, avec une législation sur l'égalité de traitement fermement ancrée aux Pays-Bas, la directive européenne sur la transparence des salaires en cours d'élaboration et de nouvelles directives aux États-Unis. Les révisions salariales peuvent aider les entreprises à faire des ajustements de parité préventifs, engendrant le marée des employés qui diraient autrement que leur salaire est faible par rapport aux salaires nouvellement affichés. En outre, les employés ont commencé à reconsidérer ce qui est vraiment important pour eux, ce qui incite les entreprises à faire pencher la balance du salaire de base vers des régimes de rémunération flexibles et d'autres récompenses totales, y compris un menu d'avantages volontaires qui répondent aux priorités changeantes des employés tout au long de leur vie.

Il se passe bien des choses. Le chaos et l’incertitude peuvent paralyser, mais les entreprises progressistes trouvent des occasions. Un nouvel esprit d’innovation est apparu pour la première fois depuis plus d’une décennie, passant du concept des salaires de base, alors que les entreprises réfléchissent à ce qui constitue la rémunération globale.

Les dirigeants transforment leurs programmes pour intégrer de la flexibilité, l’éducation financière, le perfectionnement et la requalification. Il convient également de tenir compte des progrès réalisés par rapport aux objectifs environnementaux, sociaux et de gouvernance ainsi qu’en termes de durabilité, des primes d’aide et de la communication transparente. Ces organisations élaborent des moyens tactiques de maintenir en poste les employés aujourd’hui et d’amasser des fonds pour maintenir en poste les meilleurs talents l’an prochain.

Six signes précurseurs de l’innovation

Un nouveau visage du travail exige de nouvelles approches en matière de récompenses. Voici quelques éléments de départ pour recadrer les récompenses et la rétention pour l’avenir du travail, à la suite d’une série de tables rondes avec les responsables de la rémunération globale (Conférence européenne des récompenses Mercer, octobre 2022).

Engager et former les employés.

Lorsque les employés comprennent l’ensemble des récompenses et les facteurs qui entrent en ligne de compte, ils apprécient plus que le salaire de base lorsqu’ils prennent en considération la façon dont les employeurs les rémunèrent et s’occupent d’eux. Créer une stratégie de communication claire qui met en lumière des facteurs tels que les avantages sociaux, l’expérience des employés, l’objectif organisationnel, la culture, la réputation de la marque et le salaire net. Utiliser le pouvoir d’achat pour offrir de l’aide aux employés grâce à des avantages qui permettent d’économiser de l’argent. Expliquer également pourquoi la rémunération indexée en fonction du taux d’inflation n’est pas alignée sur la stratégie salariale de l’entreprise, pas maintenant et pas en période de désinflation.
Investissez dans l’avenir et non dans le passé.

Partager le capital plus loin dans l’organisation pour montrer que les employés font partie du plan à long terme de l’organisation, même si la rémunération ne peut pas satisfaire leurs attentes aujourd’hui. Montrer que vous investissez dans l’avenir de vos employés en échange de leur accord pour affronter les vagues d’inflation ensemble. Il a été démontré que le fait de cultiver une telle mentalité de propriété augmente la rétention et favorise la compréhension des défis communs.
Se concentrer sur les compétences et les projets, et non sur les emplois.

L’ajustement des récompenses en fonction du modèle de talent nécessite un changement radical, bénéfique et peut-être inévitable de rôles rigides pour adopter une conception de travail collaborative. L’utilisation des compétences comme devise de travail exige de faire un inventaire clair de vos compétences et d’évaluer les compétences susceptibles d’être les plus essentielles maintenant et à l’avenir. Pour se concentrer sur les compétences et les résultats des projets, les gestionnaires des RH et des personnes doivent recevoir une formation sur la façon de mettre en pratique les compétences dans la composition de la rémunération, afin qu’ils puissent prendre des décisions intelligentes dans l’environnement complexe d’aujourd’hui, y compris d’identifier, de cultiver et de récompenser des compétences et des aptitudes qui permettront de bâtir un avenir durable.
Adapter les récompenses aux besoins variés.

Comprendre les réalités des différents employés au sein de l’organisation. Répondre aux préoccupations des employés à faible revenu en matière de coût de la vie en effectuant des paiements de factures d’énergie et des paiements ponctuels pour les besoins alimentaires, ou en offrant des repas pendant les heures de travail. Les employés sont heureux de pouvoir utiliser des sommes forfaitaires pour les besoins immédiats plutôt que d’attendre les augmentations du salaire de base à plus long terme. Récompenser les nomades numériques au moyen de la flexibilité qu’ils recherchent. De plus, ceux qui approchent de l’âge de la retraite peuvent préférer les cotisations de retraite plus élevées à une augmentation du salaire de base.
Connaître vos données.

Établir une référence à l’aide des données annuelles, puis vieillir la référence tout au long de l’année. Découvrir ce qui fonctionne pour d’autres organisations en ce qui concerne les offres hors cycle et la façon dont la rémunération est ajustée. Surveiller le marché extérieur pour déceler les fluctuations des coûts du marché du travail et apporter des ajustements internes au besoin pour rester concurrentiel. Par exemple, certaines entreprises en Amérique latine font le suivi des coûts de main-d’œuvre et corrigent le cours trimestriellement, au besoin. Surveiller l’attrition des talents pour comprendre qui partira et qui restera. Le tableau n’est jamais homogène et, en général, la rémunération n’est pas le seul facteur qui pousse les employés à partir.
Faire face à vos problèmes.

La loi sur la transparence salariale est sur le point d’être déposée, et la vérité nue, c’est que les employés et les candidats peuvent déjà accéder aux données sur la rémunération correspondant à leur rôle en quelques clics en ligne. S’assurer que votre organisation traite activement et régulièrement les écarts de rémunération entre les sexes et toute autre divergence de récompenses qui ne passera pas l’examen public. Il est préférable de s’ajuster progressivement plutôt que de créer un déficit qui, s’il n’est pas contrôlé, peut avoir une incidence sur votre budget et votre marque.

L’environnement de travail d’aujourd’hui exige des approches de rémunération dynamiques et créatives, la rémunération annuelle et les primes ne suffisent plus. Offrir des incitatifs adaptés aux différents niveaux de l’organisation et aux différents groupes d’employés.

Aperçu de ce que disent les organisations mondiales

77 % des entreprises ajustent leur approche en matière de récompenses pour lutter contre l’inflation

29 % mettent en œuvre un ajustement de prime/des salaires dans l’ensemble de la main-d’œuvre
29 % effectuent un ajustement au coût de la vie ou d’autres augmentations salariales sur les marchés les plus touchés
27 % utilisent des primes au lieu du salaire de base pour augmenter la rémunération globale sans engagements à long terme
19 % ajustent la rémunération ou offre des ajustements au coût de la vie uniquement à ceux payés en dessous de la moyenne du marché

Source : Rapport de Mercer sur les Tendances mondiales en talents 2022-2023

61 % des entreprises anticipent une augmentation des demandes salariales dans l’ensemble des rôles/compétences

39 % s’attendent à une augmentation significative des demandes salariales uniquement pour les talents et les compétences recherchés dans leur secteur
16 % croient qu’il y aura un changement, et que l’accent sera mis sur la recherche des talents à l’extérieur du pays/de la région

En réaction à une inflation accrue :

79 % des entreprises mettent davantage l’accent sur la rémunération globale
78 % utilisent des références pour déterminer l’admissibilité à un rajustement
71 % mettent davantage l’accent sur les éléments non financiers de la rémunération

Source : Sondages éclair sur les perspectives en temps réel de Mercer de septembre 2022 : Inflation et incidence sur la rémunération et les récompenses

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Témoignages de réussite

Voici ce que certaines organisations font pour adapter les récompenses aux nouveaux défis :

Une organisation en Europe

Étendre le capital à des niveaux inférieurs de l’organisation pour la première fois et modifier les primes incitatives pour inclure un potentiel de gains accru. La création d’un sentiment d’appartenance a augmenté la loyauté et la rétention, et les employés restent pour le paiement potentiel plus important.
Une entreprise de biens de consommation à croissance rapide

Offre des primes d’appréciation à montant fixe pour aider les employés à taux horaire et de palier inférieur à faire face à l’augmentation du coût de la vie. Par conséquent, les employés restent au sein de l’entreprise plutôt que de chercher à obtenir une faible augmentation du salaire de base dans une nouvelle entreprise.
Une multinationale de commerce de détail

Adopte une approche en matière de fluctuations du marché au lieu d’une réaction à l’inflation, à compter de 2023, au moyen de primes ponctuelles et d’appréciation, de capital et de récompenses offertes pour les projets et les contributions. En évitant d’augmenter le salaire de base, l’organisation peut s’adapter si l’inflation laisse place à la récession.
Une organisation de technologie financière

Permet aux talents de saisir les occasions plus facilement grâce à un modèle de rémunération des compétences basé sur deux structures organisationnelles : une pour la capacité et une pour la responsabilité, alignées sur la responsabilité et le rôle actuels de l’employé. Ce modèle a permis de renforcer et de dégager suffisamment de compétences pour que le moteur d’innovation de l’organisation continue de fonctionner.

En période de turbulence, il est essentiel de reposer sur un programme de récompenses stable soutenu par une rémunération alignée sur les pairs et d’avoir la flexibilité budgétaire nécessaire pour apporter des ajustements sensibles au marché aux fluctuations internes et externes du marché. Le fait de former les responsables pour qu’ils prennent des décisions stratégiques en matière de récompenses avant-gardistes qui n’ont d’effet secondaire pour personne est tout aussi important que de former les employés sur la valeur de leurs programmes de récompenses totales. Ce qui est clair, c’est que les organisations disposant d’une stratégie défendable et faisant l’objet d’une communication efficace et qui est appliquée avec empathie réussiront dans les années à venir.

À propos de l’auteur(s)

Kate Bravery

Heather M. Ryan

est chef des récompenses et rémunération du domaine carrière de Mercer. Elle se spécialise dans l’élaboration et la livraison de solutions de données et de technologies pour s’assurer que les entreprises récompensent les compétences et les talents clés pour l’avenir du travail. Au cours de ses 12 années chez Mercer, Heather a dirigé l’innovation et la rénovation des produits, négocié des partenariats stratégiques avec des entreprises technologiques de premier plan et introduit de nouvelles solutions de données. Avant de se joindre à Mercer, Heather a travaillé pour des entreprises en démarrage et HP/Agilent dans le développement de logiciels, la gestion de produits, les ventes et la consultation en vente.

Heather est titulaire d’un MBA de la Sloan School of Management du Massachusetts Institute of Technology, d’une maîtrise en informatique de l’Université du Colorado et d’un baccalauréat en génie informatique de l’Université du Michigan.