Un cadre sur la façon (et la raison) de commencer avec un travail positif 

Commencez par expliquer où vous voulez aller. Examinez les progrès de l’industrie, les défis du marché et les attentes des employés sur le marché et dans les communautés où vous exercez vos activités. Selon vos valeurs et vos engagements, où voulez-vous être un leader et où pouvez-vous vous permettre d’être à la traîne?

Lorsque vous identifierez les besoins et les attentes de vos parties prenantes, vous voudrez également comprendre les écarts entre où vous êtes et où vous voulez être, et les causes sous-jacentes pour elles. Les vérifications de carrière, de rémunération et d’équité en matière de santé peuvent révéler des occasions, et la cartographie des flux de main-d’œuvre internes, l’analyse de la main-d’œuvre et l’analyse des sentiments peuvent fournir des renseignements sur les actions qui pourraient faire avancer les choses au sein de votre main-d’œuvre aujourd’hui.

Les intervenants de l’ensemble de l’organisation doivent être prêts et investis dans le changement que vous créez. Une fois qu’une Étoile du Nord est établie, la responsabilité doit s’étendre au-delà du conseil d’administration ou des cadres. Le bon travail est efficace lorsqu’il est intégré dans le tissu de la façon dont le travail est effectué, par exemple : en utilisant une perspective de salaire équitable lorsque l’acquisition et les dessaisissements sont effectués, en examinant les partenariats avec une perspective de DEI et de durabilité, etc. Effectuer une écoute active et passive pour comprendre ce qui compte vraiment pour vos parties prenantes internes devrait entraîner des listes de priorités et des actions.

Dans notre récente conversation BrinkEvents sur le sujet du Travail positif, L’avenir du travail 2.0 : Quelles sont les tendances à l’horizon?Christian Schmeichel, vice-président principal et chef de l’avenir du travail pour SAP, a observé qu’il est essentiel de comprendre ce qui est important pour les employés. « Cela ne devrait pas se produire dans une tour Ivory », a-t-il mis en garde. « Ce n’est que si vous savez ce que [les employés] pensent que vous pouvez bien faire les choses. Ce n’est que si vous savez ce qu’ils ressentent que vous pouvez bien faire les choses. Ce n’est que si vous savez comment présenter cette proposition de valeur que vous pouvez la faire correctement. [...] Et ce type de RH axées sur les données peut nous aider à faire face à des éléments plus doux pour nous assurer que tout s’agence bien. »

Considérez votre organisation comme un cultivateur de talents, autant qu’un consommateur.

De nombreuses organisations ne se concentrent toujours pas suffisamment sur ce domaine important. En tant qu’Alain Dehaze, chef de la direction, The Adecco Group a observé chez Davos : « On ne peut pas imaginer combien peu de gens ont des éclaircissements sur les compétences et les capacités dont ils auront besoin sur un horizon de 24 à 36 mois. » Mais bâtir des carrières et la commercialisation de vos employés pour offrir une organisation agile et plus résiliente est plus difficile qu’il n’y paraît. Dans quelle mesure vos processus de talent et de récompense sont-ils prêts à fonctionner dans le nouveau paradigme de talent? Les dirigeants sont-ils prêts à être des développeurs de talents et même des exportateurs de talents?

Par exemple, Unilever s’est engagée publiquement à « requalifier ou perfectionner tous les employés pour s’assurer qu’ils auront tous un ensemble de compétences adaptées à l’avenir », à « perfectionner les modèles d’emploi pour fournir à toutes les personnes un accès à des options d’emploi flexibles d’ici 2030 » et à « aider à doter 10 millions de jeunes de compétences essentielles pour les préparer aux possibilités d’emploi d’ici 2030 ».

À cette fin, Unilever a élaboré des plans de développement des compétences pour que les employés consacrent 20 % de leur temps au travail discrétionnaire et pour aider les employés à améliorer les compétences pour leur rôle actuel, à former pour un rôle différent ou même à se perfectionner pour des occasions externes. En fait, offrir un modèle de semaine de travail de 4 jours avec le 5e jour se concentre sur l’apprentissage.

Un changement systémique profond peut être ambitieux pour toute organisation. Au lieu d’essayer d’assumer tous les éléments du Bon travail en même temps, choisissez deux ou trois éléments pertinents et réalisables. Par exemple, la compagnie d’assurance mondiale Zurich a identifié trois thèmes transformationnels qu’elle considère comme des priorités stratégiques clés : lutter contre le changement climatique, la confiance dans une société numérique et la durabilité du travail. Ces principes se sont traduits par des mesures concrètes dans l’ensemble de l’organisation, comme la priorisation de l’amélioration des compétences des employés existants par rapport à l’embauche externe, le rejet d’un comportement non durable pour un gain financier et l’offre de choix de carrière qui priorisent les talents et les ambitions autant que les besoins du marché.

Établir des mesures, des tableaux de bord et des ordres du jour de discussion qui équilibrent les progrès réalisés dans le cadre du programme Bon travail avec les discussions sur les revenus, les profits et le budget d’exploitation. Par exemple, avoir des mesures de diversité dans le cadre de la conversation d’exploitation mensuelle du président avec chaque PDG d’entreprise a fait une énorme différence chez General Electric, en mettant la diversité sur la cible avec d’autres mesures commerciales clés comme le flux de trésorerie et la qualité. Établissez les attentes selon lesquelles le bon travail et les bonnes conditions de travail sont la responsabilité de tous et mèneront à une organisation et une société plus saines.

Une fois que vous aurez fait connaître votre engagement au monde, vous devrez le respecter. Stanley, Black & Decker s’est engagée à « élargir ses partenariats avec des entreprises appartenant à des minorités et à des femmes pour augmenter les dépenses en diversité des fournisseurs de 3 % à 10 % d’ici 2025 ». Ce type de spécificité et de mesure motive les décisions locales, car il permet de définir des points de déclenchement, des cibles et d’autres mécanismes de responsabilité.  Comme Tanuj Kapilashrami, directeur des ressources humaines de Standard Chartered Bank, l’a partagé à Davos : « La mesure est importante, non seulement pour favoriser la transparence autour de la diversité, mais aussi parce qu’elle vous aide à faire des choix très intentionnels et réfléchis, et ce n’est pas seulement pour aujourd’hui, mais pour demain."