Découvrez pourquoi la résilience de la main-d'œuvre dépend de l'intelligence des talents 

Les organisations subissent une pression croissante pour agir plus rapidement, se transformer de manière plus intelligente et afficher de meilleurs résultats. Mais beaucoup le font sans avoir une vision complète des risques liés à la main-d’œuvre qui pourraient les ralentir.

La pénurie de talents, l’évolution des besoins en compétences, le risque croissant d’épuisement professionnel et les bouleversements liés à l’intelligence artificielle (IA) constituent désormais des enjeux commerciaux, et non plus de simples préoccupations relevant des ressources humaines (RH). Les dirigeants disposent peut-être de plus de données sur leur main-d’œuvre que jamais auparavant, mais les données à elles seules ne suffisent pas à renforcer la résilience. L’avantage réside dans la capacité à déterminer quelles données sont pertinentes, ce qu’elles signifient pour l’entreprise et où il faut intervenir avant que le risque ne devienne un frein. C’est là que l’information sur les talents devient essentielle. 

La résilience de la main-d’œuvre ne consiste plus seulement à bien réagir aux perturbations, mais à anticiper les risques et à agir avant qu’ils ne freinent la croissance.

Le rapport 2026 sur les tendances mondiales en talents « Prendre les devants grâce à l’information » explique pourquoi cette évolution est importante. La rareté des talents est désormais le principal facteur macroéconomique influençant les stratégies de ressources humaines des hauts dirigeants, tandis que 59 % des responsables des RH affirment que la difficulté à attirer des talents possédant des compétences numériques essentielles constitue un défi majeur en matière de main-d’œuvre, contre 48 % en 2024. Parallèlement, les préoccupations liées à l’épuisement professionnel, au manque d’engagement, à la productivité et à l’absentéisme ont fortement augmenté. Le message est clair : la transformation repose sur les talents, et non pas uniquement sur la technologie.

Pour de nombreuses organisations, la résilience de la main-d’œuvre s’est traditionnellement construite à travers de vastes cycles de planification, des sondages sur la mobilisation et des interventions réactives. Ces éléments restent certes importants, mais à mesure que l’IA redéfinit le travail et que les modèles d’affaires évoluent, les dirigeants ont besoin d’une vision plus dynamique des domaines où apparaissent les écarts de compétences, les risques liés aux talents essentiels, les pressions sur la productivité et les défis liés à l’expérience des employés. Et les indicateurs retardés, qui décrivent la situation actuelle plutôt que de susciter l’action, passent à côté de l’essentiel. 

Le sondage sur les tendances mondiales en talents révèle que 55 % des dirigeants estiment que leur organisation exploite insuffisamment les données sur la main-d’œuvre dont elle dispose déjà. Seuls 27 % considèrent que leur équipe RH les conseille efficacement sur les risques et les occasions liés au capital humain. 

Mais le problème ne réside pas dans les données. La plupart des organisations sont confrontées à un problème d’action déguisé en problème de données. Elles n’ont pas besoin de tableaux de bord supplémentaires. Elles ont besoin d’une vision plus précise de leur main-d’œuvre : la capacité à cerner les risques pertinents, à en comprendre les répercussions sur leurs activités et à déterminer les mesures à prendre. 

Les dirigeants doivent également rester vigilants face aux nouvelles formes de risques liés à la main-d’œuvre engendrées par l’IA elle-même. À mesure que l’automatisation élimine les tâches répétitives, ce qui reste à accomplir pour les humains pourrait s’avérer plus exigeant sur le plan cognitif : prises de décision, recours hiérarchiques, validations et tâches nécessitant des changements constants de contexte. Mesurer l’adoption de l’IA sans évaluer également les capacités humaines risque de faire confondre les gains de productivité à court terme avec le rendement durable. 

Dans un contexte plus instable, l’analyse des données sur la main-d’œuvre doit être abordée avec la même rigueur que l’analyse des données financières, opérationnelles et de marché. Les dirigeants ne fermeraient pas les yeux sur les signes de pression sur le chiffre d’affaires, d’évolution de la demande des clients ou de perturbation de la chaîne d’approvisionnement. Les risques liés à la main-d’œuvre méritent la même attention.

Certaines organisations font déjà preuve de plus de rigueur dans leurs décisions relatives à la main-d’œuvre. Les trois cinquièmes (59 %) des dirigeants estiment que leur organisation accorde à la planification stratégique de la main-d’œuvre la même rigueur qu’à la planification financière. Et 79 % des dirigeants s’accordent à dire qu’une meilleure compréhension des capacités des talents est essentielle pour obtenir des résultats exceptionnels.

L’analyse des données sur les ressources humaines passe ainsi de la simple constatation de ce qui s’est produit à l’anticipation de ce qui pourrait se produire ensuite. Quelles compétences gagneront en valeur? Quels postes évoluent le plus rapidement? Où les talents peuvent-ils être redéployés plutôt que remplacés? Où l’écart de compétences en IA pourrait-il devenir un frein à la transformation? Dans quelle mesure l’organisation parvient-elle à transposer les gains de productivité individuels à l’échelle de l’entreprise?

Le risque est que les organisations investissent dans des capacités d’analyse sans modifier leur processus décisionnel. L’information sur les talents ne crée de la valeur que lorsqu’elle passe de l’observation à l’intervention, en orientant les choix des dirigeants quant aux domaines dans lesquels investir, aux postes où redéployer les talents et aux mesures à prendre pour préserver le rendement. Pourtant, seule la moitié des dirigeants estiment disposer des données pertinentes sur les talents pour éclairer efficacement la stratégie d’affaires. 

L’étape clé consiste à rendre les actions vérifiables. Si un outil d’écoute signale un risque d’attrition ou si une plateforme de compétences établit une occasion de redéploiement, les dirigeants doivent alors savoir ce qui s’est passé ensuite. 

L’alerte a-t-elle été transmise au bon gestionnaire? La conversation ou l’intervention appropriée a-t-elle eu lieu? L’expérience employé a-t-elle changé? La résilience est renforcée lorsque la boucle entre information, décision et action devient visible, et affaiblie lorsque l’information disparaît dans un autre tableau de bord.

À mesure que l’IA s’intègre de plus en plus aux processus de gestion des talents, cette discipline gagne en importance. L’IA n’est pas encore généralisée dans de nombreux domaines de la gestion des talents : seulement 31 % des organisations l’utilisent aujourd’hui pour la gestion interne des talents et seulement 25 % pour la planification stratégique de la main-d’œuvre. Pourtant, les responsables des RH s’attendent à ce que son utilisation augmente considérablement dans les domaines de l’analyse des écarts de compétences, de la planification prédictive de la main-d’œuvre, des marchés de talents et de la refonte des tâches. 

L’IA n’améliorera pas automatiquement les décisions en matière de gestion des talents. Dans des systèmes performants, elle peut mettre en évidence plus rapidement des compétences cachées, des tendances au sein de la main-d’œuvre et des besoins en matière de perfectionnement. Dans des systèmes peu performants, elle peut tout simplement amener à prendre plus rapidement des décisions erronées. La gouvernance devient ainsi bien plus qu’une simple question de conformité. À mesure que l’analyse des données sur la main-d’œuvre devient plus prédictive, les dirigeants ont besoin de lignes directrices claires concernant l’utilisation des données, les décisions qui relèvent de la responsabilité humaine et la manière dont les recommandations issues de l’IA sont examinées. 

 

Pour les RH, le moment est venu de faire passer la résilience du statut de simple sujet de discussion à celui de discipline d’affaires à part entière, fondée sur des données probantes et directement liée à la croissance, à la productivité et à la transformation. 

Cela implique de passer de la simple communication de données sur la main-d’œuvre à l’orientation des décisions relatives à celle-ci. Les RH peuvent aider les dirigeants à comprendre les conséquences des choix stratégiques sur le plan des talents : où l’organisation dispose d’une marge de croissance, où ses capacités sont fragiles, où des compétences sont en train de se perdre et où les investissements auront le plus d’effet. 

Cela signifie également qu’il faut renforcer les pratiques en matière de talents qui ne progressent peut-être pas assez vite. Notre rapport souligne que les mutations latérales ont considérablement diminué, tandis qu’un nombre croissant d’employés continuent de considérer que la progression de carrière repose davantage sur l’ancienneté que sur les compétences. Deux stratégies qui favorisent une plus grande agilité de la main-d’œuvre. Et l’on constate que même lorsque les données sont disponibles, la capacité à les exploiter pour la prise de décision reste à la traîne : seulement 35 % des responsables des RH estiment que leurs données sur les talents leur permettent d’identifier rapidement les personnes les plus aptes à occuper un poste ou à mener à bien une mission.

Pour renforcer la résilience de la main-d’œuvre grâce à l’intelligence des talents, les dirigeants doivent se concentrer sur trois priorités :

À l’ère de l’interaction personne-machine, la résilience sera l’apanage des organisations capables de bien cerner leur main-d’œuvre, d’agir rapidement et de préserver la confiance à mesure que le monde du travail évolue.