Prenez conscience des problèmes RH qui peuvent nuire aux fusions et acquisitions 

La compréhension des problèmes et des risques liés aux employés avant et après une transaction de fusion et d’acquisition (F&A) vient souvent en deuxième position pour évaluer le potentiel de valeur et de croissance d’un actif. Selon nos recherches, le facteur qui entraîne des lacunes dans 47 % des transactions de fusions et d’acquisitions est une concentration inadéquate sur les questions de main-d’œuvre tout au long du processus de transaction.

Les risques liés aux employés et les problèmes de ressources humaines (RH) sont souvent négligés pendant le processus d’accord, même si la main-d’œuvre est le moyen d’exécution pour les revenus et la croissance. Cependant, les domaines qui comptent dans les transactions sont inclus dans la modélisation financière, et les risques pour les employés ne sont suffisamment reflétés dans cette modélisation que 44 % du temps.

Notre expérience dans le soutien de près de 1 400 transactions chaque année n’indique qu’une chose : les employés. Traditionnellement, le talent était considéré comme une dépense et, par conséquent, la valeur que les employés apportent aux modèles de fusions et d’acquisitions est du côté des coûts du grand livre. La bonne équipe de direction, les bonnes compétences et la bonne compréhension des objectifs organisationnels, appuyés par la gestion du changement, génèrent de la valeur pour la transaction. Dans de nombreux cas, les risques pour les employés sont considérés comme des éléments qui seront « compris » ou traités après le premier jour.

Il y a souvent des déclarations qui sonnent l’alarme dans les accords qui signalent la présence de problèmes avec les employés non résolus. Ces énoncés ne mentionnent pas explicitement les risques pour les employés. Au lieu de cela, ils suggèrent qu’un désalignement important des objectifs et une mauvaise interprétation des messages au sein de la main-d’œuvre sont probables.

Par exemple, des phrases comme « il s’agit d’une fusion entre égaux » peuvent sous-entendre que rien n’a besoin de changer dans l’entreprise et que les employés devraient continuer ce qu’ils faisaient et comment ils le faisaient, même après la conclusion de la transaction.

Dire « Nous ne changerons rien » ignore le fait que la situation a déjà changé, il y a un nouveau propriétaire.

« Nous ne faisons que nous débarrasser de ce qui ne fonctionne pas et garder ce qui fonctionne » peut sembler excellent en théorie, mais deux employés ne s’entendront sur ce qui ne fonctionne pas dans la pratique. La présence de subjectivité permet à chaque personne de créer et d’exécuter son propre ordre du jour et est remplie de défis.

Et enfin, « Nos employés sont intelligents. Ils comprendront ce qu’ils doivent faire » signifie généralement que la direction laissera de nombreux problèmes non résolus, en espérant qu’ils se résoudront d’eux-mêmes, plutôt que d’avoir un plan d’exécution communiqué.

Aucun de ces énoncés ne fait explicitement référence aux problèmes des employés. Pourtant, beaucoup trop souvent, ils indiquent un manque d’identification proactive des problèmes RH potentiels et de planification stratégique pour atténuer ces problèmes. Les dirigeants d’entreprise doivent reconnaître l’impact des employés sur le coût et les revenus des transactions.

Le potentiel non réalisé des employés dans les transactions n’est pas seulement hypothétique. Vous trouverez ci-dessous quelques exemples concrets de la façon dont une transaction a été compromise par un manque de planification et d’exécution proactives, ainsi que les interventions qui ont aidé à remettre ces transactions sur la bonne voie :

• Une transaction de plusieurs milliards de dollars a été compromise par le roulement lié à des approches de gestion et de diversité mal alignées dans deux organisations fusionnées. Ces problèmes n’ont pas été inclus dans la diligence raisonnable et n’ont donc pas été identifiés pendant celle-ci. Cette situation a nécessité la création rapide et pratique de plans de culture, de communication et d’intégration au changement. De plus, une stratégie de fidélisation ciblée a ralenti le roulement et a signalé comment les problèmes clés seraient traités.
• Dans une autre situation, le risque de manquer une cible de synergie des coûts d’effectifs mettait en péril la valeur des actions de l’organisation acquéreuse. Le conseiller responsable de l’exécution de ces actions manquait de ressources et d’expertise en la matière pour réaliser le plan. En trois semaines, une présence sur le terrain dans plus de 40 pays était nécessaire pour terminer le projet. Cette mesure a permis de s’assurer que les économies de coûts promises et le calendrier de ces économies ont été réalisés.
• Enfin, la thèse de la transaction pour une acquisition de 500 millions de dollars n’a pas tenu compte des éléments du comité d’entreprise local et des frais de congédiement, des problèmes ayant une incidence sur le calendrier et les économies de coûts. Malheureusement, les problèmes liés aux employés ne faisaient pas partie de la conversation initiale sur la thèse de la transaction. Ce n’est qu’à la phase de diligence raisonnable officielle, après avoir signé la lettre d’intention, que ces éléments ont fait surface, nécessitant la formulation rapide d’une approche géographique alternative.

Les résultats de notre sondage sont un avertissement pour chaque chef d’entreprise, soulignant l’importance de tenir compte des risques pour les responsables aux premières étapes de la formulation de la thèse de la transaction. Au fur et à mesure que de plus en plus d’organisations entreprennent des accords, le rôle des problèmes de personnel ne peut être sous-estimé. Les professionnels avisés des transactions comprennent que l’examen proactif et intentionnel de ces questions en collaboration avec un conseiller en ressources humaines dévoué est la clé pour saisir la valeur de l’accord promise et l’avantage concurrentiel durable.