Amorcer l’entente : Perspectives sur le leadership et la culture dans les fusions et acquisitions 

Les fusions et acquisitions (F&A) se concentrent principalement sur la vérification des finances de l’entreprise et des antécédents pour prédire le rendement futur. Mais pour stimuler la croissance et le changement dans l’environnement d’aujourd’hui, les équipes d’entreprise et de capital-investissement devraient également évaluer le côté capital humain de l’entente, y compris la culture et le leadership.

Les transactions de fusions et acquisitions commencent par une question simple : « L’entente est-elle conforme à notre stratégie de croissance? » L’évaluation des cibles potentielles avant l’entente peut fournir des renseignements précieux pour soutenir ou remettre en question la justification des fusions et acquisitions. Cela comprend des renseignements sur la qualité du leadership, la culture envahissante, les profils de compétences, le sentiment des employés, le changement de main-d’œuvre et l’adoption de la technologie. En fin de compte, les évaluations du leadership et de la culture sont au cœur de la valeur d’une entente.

Dans un contexte de croissance organique lente, de nombreuses organisations poursuivent des transactions de fusions et acquisitions pour atteindre leurs objectifs. Plus d’un tiers (35 %) des dirigeants affirment que les transactions les plus importantes de cette année seront celles qui offrent un avantage en matière de talents ou de compétences. Mais il est souvent difficile d’évaluer avant l’entente si les compétences d’une entreprise peuvent accélérer l’entreprise existante.

 

Les équipes d’entente veulent également savoir comment les dirigeants dirigent, comment ils gèrent l’entreprise et comment ils engagent et retiennent les talents pour stimuler une croissance évolutive. Ces équipes tirent de plus en plus parti des plateformes d’intelligence des talents, qui utilisent l’intelligence artificielle (IA) pour fournir des renseignements essentiels tout au long du cycle de vie des fusions et acquisitions :

• Premiers stades : Analyse comparative et comparaison des compétences au sein des organisations cibles
• Diligence raisonnable : Identifier les risques potentiels dans les compétences et les capacités des dirigeants (ou leur absence)
• Après la conclusion de l’entente : Évaluer l’alignement des cadres sur les priorités stratégiques et l’exécution

Le sentiment de la main-d’œuvre envers l’entente et l’entreprise acquérante peut faire ou briser le succès des fusions et acquisitions. Dans les deux ans suivant la conclusion d’une entente, les entreprises perdent généralement environ 40 % de leurs talents essentiels*, soit une forte baisse du travail et des compétences qu’elles s’attendaient à acquérir. Le coût réel de ce roulement de personnel n’est pas seulement lié aux talents qui partent, mais aussi à l’impact du désengagement et des retards sur l’exécution de l’entente et la culture de l’entreprise.

 

Voici la bonne nouvelle : Ce qui peut être mesuré peut être géré. Les équipes d’entente peuvent mesurer le sentiment des employés de différentes façons. Elles peuvent analyser les données passives (telles que le rendement des employés ou les communications) avec diligence, ou adopter une approche plus directe après la clôture par le biais de sondages sur l’engagement et de groupes de discussion.

 

L’évaluation du sentiment de la main-d’œuvre est essentielle à l’entreprise et aux ententes. Les employés qui estiment s’épanouir au travail sont trois fois plus susceptibles de se sentir satisfaits, sans intention de quitter, que ceux qui n’ont pas de sentiment d’épanouissement. En mesurant le sentiment tout au long de l’entente, les organisations peuvent mieux prédire et atténuer le risque de perdre du talent et de la capacité.

La création d’une culture axée sur les objectifs nécessite une évolution constante pour stimuler la croissance et d’autres résultats d’entente, mais cela est plus facile à dire qu’à faire. Fait intéressant, 36 % des cadres supérieurs en 2024 ont noté que les problèmes d’harmonisation de la culture avaient considérablement compromis la valeur des ententes de fusions et acquisitions au cours des dernières années. La culture d’une organisation détermine si elle peut s’adapter à la dynamique du marché et exécuter les exigences de l’entente.

 

Pour les entreprises, les fusions et acquisitions peuvent aider à exploiter de nouveaux marchés et de nouvelles capacités, à condition que les deux cultures différentes puissent s’intégrer. Lorsqu’une entreprise très corporative acquiert une entreprise avec un style plus décontractée (ou vice versa), un désalignement autour des normes et des comportements commerciaux peut alimenter la lutte et la perte de productivité.

 

Pour les investisseurs, plusieurs études ont montré que la culture d’une organisation peut avoir une incidence sur le rendement de la valeur marchande d’une transaction. L’évaluation de la culture d’une organisation cible, du leadership à la gestion des conflits en passant par la prise de décision, peut aider à identifier les principaux risques et facteurs de valeur de l’entente.

 

Historiquement, les équipes de gestion des ententes s’appuyaient sur les équipes de direction pour décrire leur propre style et la culture organisationnelle dans son ensemble. Cela peut entraîner des préjugés d’auto-déclaration : Que ce soit intentionnellement ou non, les dirigeants peuvent omettre ou déformer les détails clés lors du partage d’informations. En consultant un plus large éventail de perspectives et d’instruments, les équipes de négociation peuvent mieux se positionner pour réussir.

Alors que la technologie change le monde du travail et l’économie mondiale, un autre facteur clé de la valeur des ententes est l’adaptabilité. La technologie moderne peut accélérer la croissance en augmentant les talents et en débloquant de nouvelles capacités, mais les lacunes de la technologie traditionnelle peuvent freiner les affaires. Le profil technologique d’une organisation révèle où elle en est dans le parcours de transformation numérique, si la technologie est intégrée dans la culture et, surtout, son potentiel d’adoption du changement.

 

Les organisations axées sur le numérique ont un avantage stratégique à l’ère de l’IA, mais le fait d’être numérique peut être un lourd s’il ne fait pas déjà partie de l’ADN de l’entreprise cible. Les cultures axées sur le numérique offrent non seulement la technologie elle-même, mais aussi les compétences, la culture et la gouvernance nécessaires pour adopter de nouveaux outils, faire évoluer de nouvelles façons de travailler et ainsi garder les employés technophiles engagés et fiers de rester.

Pour les investisseurs, la technologie et les profils d’adoption du changement aident également à prédire la valeur d’une transaction en fournissant des renseignements essentiels sur les coûts. Les cibles axées sur le numérique peuvent facilement migrer vers de nouveaux systèmes avec un temps d’arrêt minimal; elles tirent parti de l’IA et de l’automatisation pour combler les lacunes en matière de connaissances, de compétences et de productivité; et elles sont résilientes aux menaces numériques telles que le cyberrisque et la désinformation.

L’une des étapes essentielles de chaque entente est de s’assurer que l’équipe de direction est apte à l’objectif, à la fois l’objectif de l’entente et celui de la stratégie d’affaires globale. Le défi des approches traditionnelles est qu’elles ont tendance à se concentrer davantage sur le passé et ce que les gens ont fait, plutôt que sur l’avenir et ce dont ils sont capables. Pourtant, dans le monde très incertain d’aujourd’hui, c’est l’étendue de l’état d’esprit des affaires des gens (ce qu’ils ont appris de l’expérience) et de leur style de leadership qui pourrait mieux prédire leur réussite à moyen terme.

Il est important d’utiliser une gamme d’outils et de techniques pour évaluer l’étendue de l’état d’esprit des dirigeants et leur pensée critique. Selon les tendances mondiales en matière de talents de Mercer en 2024-2025  :

• Les différences dans les styles de leadership ont été le défi le plus cité comme ayant le plus grand impact négatif sur la valeur de l’entreprise/de l’entente (choisi par 48 % des dirigeants des RH).
• Plus d’un dirigeant des RH sur quatre (28 %) croit qu’un mauvais alignement au sein de l’équipe de direction a eu le plus grand impact négatif sur la valeur de l’entreprise/de l’entente.

Les évaluations de la haute direction sont essentielles au succès des transactions de fusions et acquisitions. Les organisations se fient depuis longtemps à des outils comme l’évaluation du leadership de Hogan pour évaluer les compétences, les motivations et les personnalités des gens dans un contexte de leadership. Pourtant, pendant le processus de fusions et acquisitions, les dirigeants font face à un degré de complexité et de désalignement qui ne peut être résolu avec une seule compétence ou un seul type de personnalité. La navigation dans les nouvelles politiques, la bureaucratie et la dynamique d’équipe nécessite un style de leadership plus adaptatif et une façon plus holistique d’évaluer comment ils atteindront les objectifs de croissance.

Lorsqu’on leur a demandé ce qui différencie les bons dirigeants des meilleurs dirigeants de leur organisation, environ les deux tiers des dirigeants des RH ont choisi  : La capacité à prendre des décisions face à l’ambiguïté (66 %) et La possibilité de s’attaquer à des problèmes complexes grâce à la pensée critique (64 %). À cette fin, les dirigeants doivent trouver un équilibre entre :

• Stratégie et exécution, savoir quand observer et quand sauter
• Intégrité et navigation des intervenants, ouverture et honnêteté pour obtenir l’engagement
• Autonomisation et harmonisation organisationnelle, offrir de la clarté sans microgestion
• Stabilité et adaptabilité, improvisation sans crainte sans perdre le rythme
• Personnes et rendement, favorisant le bien-être total et des résultats de classe mondiale

Pour les équipes de fusions et acquisitions de l’entreprise, le cadre d’alignement du leadership ci-dessus est particulièrement utile dans le contexte des efforts après la conclusion de la vente. Les manuels de fusions et acquisitions couvriront la majeure partie des différents facteurs et risques à considérer. Pour tout le reste, rien ne vaut l’étendue de la pensée d’affaires qui vient avec un état d’esprit de leadership paradoxal.

Alors que vous vous penchez sur les aspects financiers et légaux des fusions et acquisitions, n’oubliez pas que les risques liés au personnel sont les risques commerciaux réels d’aujourd’hui. La façon dont vous identifiez, gérez et atténuez les problèmes de personnel au sein d’une organisation cible fera la différence entre offrir la valeur de l’entente et rattraper le retard à jamais.

 

Dans le cas des fusions et acquisitions, le défaut fondamental est souvent de ne pas identifier le modèle de capital humain requis pour réaliser l’entente, y compris ses facteurs de valeur stratégiques et ses nécessités opérationnelles uniques. Le leadership, la culture, le sentiment des employés, la technologie et l’adoption du changement sont tous des facteurs essentiels du capital humain qui doivent être évalués dans chaque transaction pour réaliser de la valeur. Il n’y a pas d’exception ou de raccourci.

 

Pour en savoir plus sur la façon dont nous aidons les clients à débloquer la valeur de l’entente, consultez la suite d’évaluations des talents de Mercer pour les fusions et acquisitions et au-delà. Vous voulez parler à un expert maintenant? Remplissez le formulaire et nous communiquerons avec vous.

* disponible en anglais seulement