Maximiser la valeur humaine dans les SAVS et les PAPE 

Femme et homme d’affaires discutant

Un premier appel public à l’épargne (PAPE) ou une fusion avec une société d’acquisition à vocation spécifique (SAVS) est complexe.

Le processus de rendre publique une entreprise est compliqué, que vous annonciez un premier appel public à l’épargne (PAPE) ou que vous fusionniez avec une société d’acquisition à but spécial (SAVS). Pour de nombreuses organisations, devenir publiques n’est que la première des nombreuses étapes de l’exécution d’une stratégie d’expansion commerciale. Souvent, l’une de ces étapes supplémentaires implique une fusion ou une acquisition.

Dans le récent communiqué de Mercer intitulé « Réaliser la transaction : Potentiel inexploité du personnel dans la création de valeur de l’entente », plus de 750 chefs d’entreprise et professionnels des transactions ont souligné l’importance de bien gérer les éléments du personnel. Dans le domaine public, les régimes d’action sont traditionnellement le seul objectif lié aux personnes. Bien qu’il s’agisse d’une composante essentielle, les régimes d’actions ne sont pas les seuls problèmes de main-d’œuvre à prendre en compte. La clé pour créer la valeur à long terme souhaitée réside dans la prise en compte d’un ensemble de considérations plus larges relatives aux personnes.

Dans quelle mesure votre organisation est-elle prête à devenir publique?

Il s’agit d’une question fondamentale dont nombreux dirigeants d’entreprise ne tiennent pas pleinement compte. Une fois qu’une organisation s’engage à devenir publique, il y a une énorme pression sur le temps pour terminer le PAPE ou la fusion SAVS. Par conséquent, les domaines cruciaux liés aux personnes sont souvent négligés. Le défaut de cerner et de résoudre les problèmes de main-d’œuvre a non seulement une incidence sur le résultat privé initial, mais aussi celui du public, mais met également en péril la saisie de la valeur future liée aux transactions. Notre expérience souligne l’importance d’envisager de façon proactive ces domaines :
  • Optimisation des régimes d’action
    Commençons par l’évidence. Les entreprises cotées en bourse ont besoin de plans d’actions efficaces et d’incitatifs à long terme pour motiver et retenir les talents essentiels. L’optimisation de ces programmes commence par la compréhension de l’impact du passage du secteur privé au secteur public sur la rémunération globale. L’examen et la création réfléchis d’un ensemble d’actions et d’incitatifs conçus pour récompenser et conserver ces personnes jettent les bases de la création de valeur.
  • Diligence raisonnable en matière de capital humain

    Les dirigeants d’entreprise se demandent souvent pourquoi il est nécessaire d’effectuer une diligence raisonnable lorsqu’ils deviennent publics. Dans le cas d’un PAPE, il est essentiel d’avoir confiance en deux facteurs. La première est de savoir si votre plateforme de capital humain (programmes et livraison) est concurrentielle dans un forum d’entreprise publique. La deuxième concerne le potentiel de fusions et d’acquisitions de « suivi rapide » après le PAPE. Ces accords auront de la difficulté à créer de la valeur si la plateforme est défectueuse.

    Dans une fusion SAVS, il est important d’analyser tous les programmes de capital humain du point de vue financier, par exemple, en développant des estimations de coûts pour valider ou cerner les différences dans les calculs fournis par la cible. De plus, les fondateurs de SAVS doivent découvrir et comprendre tout montant supplémentaire potentiel en espèces ou en compte de résultat. Et lorsque l’objectif de la fusion initiale de SAVS est de créer une plateforme pour des acquisitions supplémentaires, entreprendre une diligence raisonnable plus large en matière de capital humain est également une pratique exemplaire.  

  • Conception organisationnelle
    Une société ouverte prospère a également besoin des bonnes personnes dans les bons rôles au bon coût. La structure doit également s’aligner sur les attentes de plusieurs intervenants externes. La bonne conception organisationnelle garantit que votre main-d’œuvre restera concentrée sur les actions qui stimulent le plus directement la croissance à court et à long terme.s Le secret réside dans l’identification de ces actions clés et la transition rapide de l’organigramme « lignes et cases » à la sélection, au développement et à l’alignement réel des récompenses.
  • Évaluation de la direction
    La capacité de cerner et d’aligner les bons dirigeants est peut-être le plus grand facteur de réussite lorsqu’une entreprise devient publique. Bien que cela semble être du bon sens, trop souvent, un manque d’évaluation et de planification signifie qu’il ne s’agit pas d’une pratique courante. Les traits de gestion qui créent du succès dans une entreprise privée ne se traduisent pas toujours pour une entreprise publique. Ce qu’un dirigeant dit à l’externe, par exemple, peut avoir un impact significatif, et potentiellement involontaire, sur la valeur d’une entreprise publique. L’alignement de la gestion dans une entreprise publique est difficile, car l’équipe doit équilibrer deux stratégies concurrentes : planter les graines pour une croissance à long terme et gérer la rentabilité à court terme. L’utilisation d’un processus éprouvé pour évaluer les dirigeants potentiels, individuellement et en équipe, aidera à établir une base solide à mesure que l’organisation se développe.
  • Alignement culturel
    Le dernier domaine, mais sans aucun doute le moins important à aborder lors de la mise en marché, est la culture. De nombreux dirigeants d’entreprise considèrent la culture comme douce et conceptuelle. À Mercer, nous percevons la culture en termes concrets : la collection d’actions, de programmes et de récompenses qui établissent les normes de la façon dont les affaires sont menées. Si ces normes ne correspondent pas aux objectifs commerciaux globaux, l’entreprise aura de la difficulté. Lorsque la société est cotée en bourse, il peut être nécessaire de réaligner la culture sur certaines exigences et attentes quant à la façon dont une entreprise publique fonctionne. Par exemple, les entreprises publiques exigent des rapports et des divulgations que les entreprises privées n’exigent pas. Ne pas aligner les comportements culturels mènera inévitablement à des problèmes. L’utilisation d’une approche axée sur les données pour cerner les quelques composantes essentielles de la culture qui doivent être modifiées peut inspirer le comportement nécessaire à la réussite future.
Comme nous l’avons dit au début, il est compliqué de devenir public. Ignorer les problèmes de personnes ne peut que rendre les choses encore plus compliquées, et, en fin de compte, moins fructueuses. L’impact des gens sur toute stratégie commerciale est profond. L’anticipation précoce de la façon dont la direction et la main-d’œuvre stimuleront la croissance une fois qu’ils seront publics peut faire la différence entre l’échec et le succès. Cette compréhension, associée à une approche disciplinée de la diligence raisonnable en matière de capital humain, de la conception organisationnelle, de l’évaluation de la direction et de l’harmonisation culturelle, augmentera les chances que l’impact soit positif.
Auteurs
Jeff Black
Jennifer Jakubowski
Eric Warren
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