Scanner d'opérations : Les RH sont toujours piégées dans les transactions 

Une femme se demandant

Depuis des années, les fonctions des RH s’efforcent de passer à un modèle qui favorise une relation consultative avec l’entreprise, souvent rendue possible par la centralisation et l’automatisation du travail transactionnel. Pour vous aider dans cette quête, chez Mercer, nous utilisons le scanneur d'opérations exclusif . Après avoir utilisé cet outil avec des centaines d’organisations, nous sommes en mesure d’identifier des points de référence et de voir des tendances au fil du temps dans le déploiement des ressources RH.

Les résultats sont frappants et démontrent clairement un mandat de changement parmi les organisations des RH. Voici ce que nous avons trouvé :

  • Découverte #1
    Le temps des RH n’est pas consacré de façon stratégique.
  • Découverte #2
    La technologie n’a pas été adéquatement mise à profit pour tenir sa promesse.
  • Découverte #3
    En raison de besoins urgents, la gestion des talents perd du temps, en particulier pour l’acquisition de talents.
  • Découverte #4
    Les RH demeurent nettement sous-effectifs par rapport aux fonctions comparables.

Découverte #1

Le temps des RH n’est pas consacré de façon stratégique. Nous avons examiné le suivi des données Scanner de la façon dont les organisations RH distribuent leur temps par le biais de certaines désignations de rôle, telles que la transaction/la tenue de dossiers, la prestation de services, la conception de services et le rôle que de nombreuses fonctions visent à maximiser : Partenariat stratégique.

Avant 2018, les organisations des RH consacraient en moyenne 10 % de leur temps à des activités de partenariat stratégique, une proportion désespéréement faible du temps pour les domaines de réflexion les plus critiques. Depuis lors, avec tous les changements massifs dans le monde en raison de la pandémie et l’accent accru sur la diversité, les questions d’inclusion en actions (DEI), l’allocation de temps n’a augmenté que de 13 %, ne représentant qu’une augmentation marginale, malgré d’innombrables efforts de transformation conçus pour faire basculer les échelles.

Les hypothèses de longue date qui sous-tendent la valeur du modèle à trois volets des RH – la centralisation du travail de conception dans les centres d’expertise (CE) et le travail transactionnel dans les services partagés afin de débloquer le partenariat commercial – n’ont pas été prises en compte dans les données. De même, nos examens des données sur la valeur et l’efficacité de Scanner ont révélé que les parties prenantes des dirigeants des RH dans des centaines d’organisations ont évalué le partenariat stratégique avec le plus grand écart moyen entre l’importance et l’efficacité par les dirigeants d’entreprise participants. Cela indique l’incapacité des RH à réaliser la valeur perçue du rôle, que les dirigeants d’entreprise continuent d’insister pour qu’elle soit souhaitée et nécessaire, peut-être plus que jamais.

Découverte #2

La technologie n’a pas été adéquatement mise à profit pour tenir sa promesse. L’investissement dans les fonctions des RH au cours de la dernière décennie a généralement été motivé par le déploiement de technologies majeures, comme Workday et ServiceNow. Les organisations cherchaient des gains d’efficacité qui permettraient aux fonctions des RH de fonctionner à des niveaux de dotation inférieurs, mais de nombreuses organisations ne se sont pas engagées à apporter les changements nécessaires aux processus et aux modèles opérationnels pour maximiser la valeur de leur investissement technologique. Par conséquent, en comparant les références des scanneurs avant et après l’année 2015 du bassin hydrographique, les transactions et la tenue des registres n’ont été réduites que de 5 à 7 %.

Découverte #3

En raison de besoins urgents, la gestion des talents perd du temps, en particulier pour l’acquisition de talents. Les chefs d’entreprise ont constamment évalué les sept processus suivants, avec les plus grands écarts entre l’importance et l’efficacité depuis plus d’une décennie :

  1. Planification de la relève
  2. Développement de carrière
  3. Recrutement
  4. Engagement des employés
  5. Gestion des talents
  6. Développement du leadership
  7. Planification de la main-d’œuvre

Ce sont tous des processus de gestion des talents de base, mais les fonctions des RH ne consacrent en moyenne que 6 à 7 % de leur temps à la gestion des talents. Qu’est-ce qui dissuade les RH d’accorder du temps supplémentaire?

L’acquisition de talents, qui représente près de 20 % du temps des RH. Ce temps est souvent consacré à des périodes d’embauche agressive, plutôt qu’à une construction stratégique pour l’avenir.

On a demandé aux chefs d’entreprise des organisations participantes d’évaluer une série de processus clients sur une échelle de six points pour l’importance et l’efficacité. Bien que la valeur potentielle de ces processus (s’ils sont bien exécutés) soit reconnue, les fonctions des RH ont de la difficulté à les exécuter efficacement aujourd’hui.

Trouver #4

Les RH demeurent nettement sous-effectifs par rapport aux fonctions comparables. Les organisations continuent d’affirmer l’importance de leurs talents, en particulier en cette ère d’autonomisation des employés, mais lorsque vous examinez leurs dépenses, elles n’affectent tout simplement pas les ressources nécessaires aux fonctions des RH pour exécuter les initiatives essentielles de l’ordre du jour des personnes. Au lieu de cela, les fonctions des RH sont continuellement invitées à en faire plus avec moins.

Selon les données de référence externes (PwC Saratoga Benchmarking), alors que les services des finances et des TI ont un ratio approximatif de 30:1, ce qui signifie qu’un professionnel des finances/des TI pour 30 employés de l’entreprise, les RH continuent d’avoir un ratio approximatif de 90:1, soit un tiers du niveau des TI ou des finances. Si les organisations priorisent réellement leurs talents, elles devraient investir davantage dans la fonction RH.

Les RH ne s’aident souvent pas d’elles-mêmes dans cette lutte. Nous continuons d’observer les partenaires d’affaires des RH, dans le but de rester pertinents, s’engager dans une lutte pour le travail, ce qui entraîne souvent le partage de responsabilités qui devraient vraiment être effectuées par des niveaux plus débutants au sein de l’organisation des RH. Les réponses à la COVID-19 ont également ajouté plus de travail tactique à l’assiette des RH alors qu’elles gèrent des choses comme le suivi des vaccins, le retour au travail, les arrangements de travail hybrides et les problèmes culturels qui découlent d’une main-d’œuvre de plus en plus éloignée.

Nous sommes maintenant à une époque où les stratégies de l’organisation en matière de ressources humaines et leur expérience d’employé qui en découle sont devenues plus essentielles que jamais. Les employés ont la possibilité de changer de poste, d’entrer et de quitter le marché du travail plus facilement que jamais.

Le temps est venu pour les organisations d’aller de l’avant et de mettre les ressources derrière leur message « les gens d’abord » ou de continuer à fléchir avec des pratiques de talents retardées et des fonctions transactionnelles des RH incapables de permettre efficacement un programme de talents.

L’approche Mercer

Mercer travaille avec des organisations clientes du monde entier pour évaluer l’efficacité et l’efficience de leurs fonctions RH, pilotées par le déploiement de notre technologie exclusive de sondage Operations Scanner . Le sondage comprend deux modules clés qui nous permettent d’adopter une approche quantitative unique à la transformation des RH.

L’allocation de temps est une étude qui permet aux organisations de comprendre comment leur temps de travail et leurs coûts de main-d’œuvre sont attribués à l’aide d’une approche d’analyse multidimensionnelle (c.-à-d. plus de 400 dictionnaires d’activités liés à des facteurs tels que la fonction, le rôle et le niveau de poste). La valeur et l’efficacité sont des sondages fondés sur la perception qui permettent aux organisations d’informer les dirigeants d’entreprise sur ce qu’ils apprécient le plus des RH et sur ce qu’ils n’ont pas du point de vue de l’efficacité et du rendement. Nous tirons parti de ces points de données pour aider les clients à bâtir une conception axée sur les employés qui commence intentionnellement par un modèle d’interaction cible, où les besoins des employés sont segmentés et mappés sur les canaux de livraison préférés, avant de créer le modèle d’exploitation cible sous-jacent qui définit la prestation de services.

Exemple de client

Une grande entreprise de services professionnels, dans le cadre de son exercice Vision 2025, a imaginé un état futur où sa fonction RH joue un rôle consultatif stratégique aux côtés des dirigeants d’entreprise. Les objectifs de l’organisation en matière de talents continuent d’évoluer en parallèle avec sa stratégie d’affaires et l’entreprise a besoin de la fonction des RH pour jouer un rôle de leadership plus important dans la mise en œuvre de son programme.

Le partenariat de Mercer avec l’organisation a commencé en 2021 avec une évaluation complète de son état actuel. Les entrevues avec les parties prenantes et les conclusions des groupes de discussion ont été triangulées avec les perspectives du Scanner .

Mercer a co-animé un certain nombre de séances de travail avec l’organisation pour concevoir un modèle d’interaction cible optimisé pour répondre aux besoins de leur main-d’œuvre en évolution. Les données d’allocation de temps ont ensuite été utilisées dans le cadre d’une méthodologie de modélisation rigoureuse pour construire un modèle opérationnel cible qui comprend des projections d’ETP, de nouveaux rôles, de nouvelles responsabilités et une allocation clairement définie des activités. L’organisation est maintenant en plein milieu de son parcours de mise en œuvre, car elle vise à permettre l’exécution de l’élan de changement de Vision 2025.

Étapes clés du projet :

  • Création d’un canal de livraison centralisé pour simplifier les tâches transactionnelles
  • Bifurcation de la communauté des généralistes en RH pour créer des conseillers stratégiques qui travaillent avec les chefs d’entreprise et les gestionnaires des RH qui travaillent directement avec les gestionnaires de personnel
  • Lancement d’un centre d’excellence sur les initiatives stratégiques en matière de talents pour entreprendre la gestion continue de la stratégie de gestion du personnel de l’organisation
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