Vos dépenses quant à la PVE sont déjà suffisamment élevées 

L’ajout d’un élément nouveau témoigne d’une bonne capacité de réaction et offre aux employeurs un contenu concret à communiquer. Le problème, c’est que de nombreuses organisations disposent déjà d’une proposition de valeur pour les employés (PVE) qui a pris trop d’ampleur au fil des ans. Les avantages sociaux ont été mis en place à différentes périodes et pour diverses raisons; certains revêtent aujourd’hui, aux yeux des employés, une importance bien plus grande que d’autres. Au fil du temps, les organisations peuvent perdre de vue quels éléments de leur offre continuent réellement à générer de la valeur.

Avant d’ajouter quoi que ce soit de nouveau, les responsables des programmes de rémunération devraient examiner de plus près les initiatives qu’ils financent déjà et se demander ce qui doit être conservé, ce qui doit être développé, ce qui pourrait être offert de manière plus souple et ce qui n’est plus nécessaire. Les réponses devraient refléter non seulement ce à quoi les employés accordent de l’importance, mais aussi les capacités et les compétences dont l’entreprise a davantage besoin.

Les deux tiers des responsables des ressources humaines (RH) interrogés dans le cadre de l’étude Tendances mondiales en talents 2026 de Marsh estiment que les expériences personnalisées des employés constituent la prochaine étape de la PVE. Cette analyse est tout à fait fondée. Les différents groupes d’employés ont des besoins différents, et ces besoins évoluent au fil du temps. Le risque est que la personnalisation ne devienne qu’un prétexte supplémentaire pour élargir l’offre, alors que la véritable occasion réside peut-être dans la réaffectation des investissements existants.

Seulement 20 % des organisations mettent en place un dispositif d’écoute permanente des employés. Beaucoup fondent donc leurs décisions en matière d’expérience employés sur des données recueillies dans le cadre d’enquêtes annuelles ou semestrielles. Si ces outils permettent de saisir une tendance générale, ils restent trop imprécis pour orienter l’affectation d’un budget important dédié aux avantages et à la rémunération.

Peu d’entreprises prendraient des décisions stratégiques concernant leurs clients en se basant sur un seul aperçu de leurs préférences par année. Les investissements dans les employés méritent la même rigueur. 

Une meilleure écoute et des outils d’analyse des RH de plus en plus enrichis par l’intelligence artificielle (IA) peuvent mettre en évidence les domaines où les investissements portent leurs fruits et ceux où ils pourraient être plus efficaces. Chaque avantage s’accompagne d’un coût d’opportunité; ainsi, le financement de programmes obsolètes réduit la marge de manœuvre nécessaire pour répondre aux besoins essentiels en matière de main-d’œuvre et de capacités opérationnelles.

La proposition de valeur aux employés va bien au-delà du catalogue traditionnel d’avantages sociaux. Le perfectionnement des compétences occupe une place de plus en plus importante dans la manière dont les gens évaluent la valeur de leur travail; cela offre aux responsables de la rémunération un éventail plus large d’options quant à l’affectation des investissements. Nos recherches révèlent que 63 % des employés seraient prêts à renoncer à une augmentation de salaire de 10 % en échange de possibilités de perfectionnement en intelligence artificielle et en compétences numériques. Le remboursement des frais de formation pourrait constituer un levier efficace pour attirer certains profils, tandis que le perfectionnement en cours d’emploi pourrait davantage motiver d’autres groupes à donner le meilleur d’eux-mêmes. Lorsque ces initiatives de développement permettent d’acquérir des compétences que l’entreprise aurait, par ailleurs, du mal à trouver sur le marché, la création de valeur est réciproque. Investir dans les programmes de rémunération peut améliorer l’expérience des employés tout en aidant l’organisation à renforcer les capacités nécessaires à sa croissance.

Le même raisonnement s’applique à la rémunération. Les trois quarts des responsables des ressources humaines estiment qu’une rémunération fondée sur les compétences favorise une plus grande fidélisation du personnel qu’une approche fondée sur l’ancienneté; pourtant, seuls 26 % d’entre eux ont actuellement mis en place une composante de rémunération fondée sur les compétences.

Une partie du problème réside dans le fait que de nombreux systèmes de rémunération ont été conçus pour des postes qui ont profondément évolué. Les responsables de la rémunération peuvent cerner les compétences qui prennent de la valeur, mais peinent à traduire cela dans les salaires lorsque les structures des postes au sein de l’entreprise n’ont pas suivi cette évolution. Une architecture des postes moderne offre une vision plus claire des rôles, des compétences et des niveaux dans l’ensemble de l’entreprise, ainsi que des domaines où la valeur est en train de changer.

Il s’agit là d’un aspect crucial du débat sur la personnalisation, qui est pourtant souvent négligé. Il est difficile d’optimiser les investissements liés au capital humain si l’organisation n’a pas une vision claire du travail lui-même. Les responsables de la rémunération doivent comprendre ce qui a de la valeur aux yeux des employés, tout en déterminant les compétences et les rôles qui seront les moteurs de la performance future. C’est ce qui permet aux investissements en matière de rémunération de soutenir la mobilité des talents, la productivité et l’agilité, plutôt que de se limiter à une simple amélioration de l’offre globale.

La rémunération est indissociable de la confiance. Nos recherches montrent que seuls 31 % des employés sont convaincus qu’ils seraient mieux payés s’ils amélioraient leurs compétences. Par ailleurs, 42 % des personnes interrogées estiment qu’il est plus facile d’obtenir une augmentation de salaire en quittant leur employeur pour ensuite y revenir.

À mesure que les systèmes de rémunération se diversifient, les employés doivent comprendre comment leurs compétences et leur rendement influent sur leur salaire et leur avancement. C’est là que la communication et l’engagement des employés constituent une composante essentielle de la stratégie de rémunération. Les gestionnaires ne peuvent expliquer leurs décisions de manière crédible que si la structure sous-jacente des postes et des attentes est claire et justifiée, et si les employés perçoivent le lien entre la PVE générale et leurs propres aspirations et contributions.

La période consacrée à la rémunération et aux avantages sociaux est l’occasion idéale de passer en revue l’ensemble du portefeuille, plutôt que de se concentrer sur de nouveaux éléments à ajouter. Certains domaines méritent un investissement accru, tandis que d’autres ne répondent peut-être plus aux besoins des employés ou de l’entreprise. Une meilleure compréhension de la situation permet aux responsables de la rémunération de faire des choix fondés sur des priorités bien plus précises : là où des compétences rares sont requises, là où le rendement est freiné, et là où un investissement permettrait de renforcer davantage les capacités ou l’agilité de l’organisation.

C’est là que réside la véritable occasion de personnalisation. Une PVE attrayante peut prendre des formes différentes selon les employés sans pour autant se transformer en une liste infinie de choix individuels. L’objectif est d’orienter les investissements vers ce qui compte pour les employés et vers les résultats dont l’organisation a besoin.

Avant de rechercher le prochain avantage, êtes-vous prêt à cesser de payer pour des décisions passées afin de pouvoir investir davantage dans ce qui compte aujourd’hui?