Trois questions clés pour lancer votre transformation en intelligence artificielle (IA)
Le Forum économique mondial a initialement publié cet article le 20 janvier 2025.
- 96 % des présidents-directeurs généraux (PDG) considèrent l’IA comme une opportunité, et 56 % la considèrent comme une priorité clé, mais les résultats ont varié jusqu’à présent.
- Moins de la moitié des PDG ont développé une stratégie d’IA à l’échelle de l’entreprise.
- Les entreprises doivent se concentrer sur les domaines où IA générative (GenAI) peut aider à faire des gains dans la transformation de l’expérience client et du marché du travail.
Alors que nous entamons la troisième année de l’ère l’IA générative, les dirigeants et les retardataires commencent à émerger, et la pression augmente pour les cadres supérieurs de montrer aux parties prenantes qu’ils progressent avec cette technologie prometteuse.
La bonne nouvelle pour les entreprises qui prennent du retard est qu’il est encore temps de rattraper le retard. Tout le monde reconnaît le potentiel de l’IA. 96 % des PDG des entreprises cotées à la Bourse de New York (NYSE) récemment interrogés ont déclaré qu’ils percevaient l’IA comme une opportunité pour leur entreprise, selon les recherches du Forum Oliver Wyman et du NYSE*.
Mais les détails sur la façon dont ils prévoient en récolter les avantages varient considérablement. Plus de 90 % ont déclaré qu’ils investissent dans l’IA pour améliorer l’efficacité, obtenir des renseignements sur les clients et réduire les risques opérationnels, tandis que 87 % se concentrent sur l’augmentation de la productivité de la main-d’œuvre. 56 % des PDG considèrent l’IA comme une priorité clé pour stimuler la croissance, mais la plupart n’ont pas encore trouvé les moyens les plus efficaces d’intégrer la technologie dans leur entreprise et la meilleure façon de servir leurs clients. Moins de la moitié ont développé une stratégie d’IA à l’échelle de l’entreprise.
Avant que les dirigeants puissent réussir à transformer leurs organisations avec l’IA, ils doivent répondre à trois questions fondamentales :
- Quelle est la façon la plus efficace pour mon entreprise d’explorer les possibilités de la technologie?
- Comment l’IA peut-elle m’aider à mieux comprendre mes clients?
- Et comment peut-elle remodeler ma main-d’œuvre?
Voyez ce qui fonctionne, puis lancez vous.
De nombreux dirigeants d’entreprise disent qu’ils utilisent déjà l’IA générative pour éliminer les silos, favoriser la collaboration interfonctionnelle et accélérer la prise de décision. Selon le sondage Tendances mondiales en talents de Mercer, environ 40 % des cadres prévoient que l’IA générative réalisera des gains de productivité de plus de 30 %.
Et de nombreuses entreprises avancent rapidement pour devenir des chefs de file dans des cas d’utilisation spécifiques de l’IA. Selon le sondage Mercer, un employé sur cinq a déjà constaté des gains liés à la refonte du travail.
Mais certaines entreprises ne font pas d’efforts particuliers, elle se contentent de jeter de l’argent à l’IA dans l’espoir que quelque chose de significatif en émergera. Groupées, les moyennes à grandes entreprises dépensent en moyenne 2,2 % (et jusqu’à 3,5 %) de leurs revenus annuels en tant qu’investissement initial fixe dans l’IA, selon un sondage mondial mené par Oliver Wyman auprès de 400 cadres supérieurs. Ce n’est pas tout qui est dépensé judicieusement.
Les organisations qui ont le plus de succès sont celles qui expérimentent dans des cycles rapides de test et d’apprentissage, puis qui mettent à l’échelle ces expériences. Ils choisissent des cibles spécifiques, et non des tendances universelles, qui reflètent des choix stratégiques valides sur l’endroit et la façon d’investir dans l’IA, conformément à leurs réalités et contraintes organisationnelles, puis mobilisent les ressources derrière eux. Un détaillant mondial de meubles, par exemple, utilise un robot d’IA pour répondre aux questions de fonctionnement du moulin, et a formé ses travailleurs de centre d’appels pour devenir des conseillers en conception d’intérieur à distance.
Rencontrer les clients où ils se trouvent
La moitié des entreprises Fortune 500 en 2000 n’existent plus aujourd’hui et, en raison de l’évolution rapide de la démographie, de la géopolitique, de la technologie et des besoins des clients, les entreprises font face à une pression croissante sur leurs modèles d’affaires. La capacité d’identifier et de façonner la demande émergente des clients avec une rapidité suffisante devient le principal facteur de différenciation entre le rendement extraordinaire et le rendement ordinaire. Il existe des variations saisissantes dans la façon dont les différentes industries extraient et attribuent de la valeur à leurs initiatives d’IA.
L’IA est considérée comme un excellent (et rapide) outil pour identifier les besoins changeants, développer des produits hyperpersonnalisés et gagner de nouveaux clients (et fidéliser les clients existants). Environ 58 % des PDG de sociétés cotées à la Bourse de New York interrogés ont cité l’investissement dans l’IA pour développer de nouvelles sources de revenus. L’agressivité se transforme en faveur des grandes entreprises; plus de la moitié des PDG des petites entreprises (mais seulement un tiers des chefs des grandes entreprises) ont déclaré qu’ils retardaient l’investissement dans de telles innovations jusqu’à ce que les cas d’utilisation de la technologie deviennent plus clairs pour leur entreprise.
Un point de départ est le point de contact avec les clients. Plus de 70 % des PDG de sociétés cotées à la Bourse de New York interrogés ont déclaré qu’ils investissent dans l’IA pour le service à la clientèle. L’avantage : une réduction rapide de la « prime d’expérience », car l’écart entre les novices humains et les experts se rétrécit grâce à l’IA. Une étude a estimé une amélioration de 14 % de la productivité des agents du service à la clientèle utilisant l’IA générative. Les gains les plus prononcés étaient parmi les travailleurs novices, qui ont atteint les capacités d’agents expérimentés en seulement trois mois, plutôt que 10.
Requalifier et réimaginer la main-d’œuvre
Près d’un quart de tous les emplois changeront d’ici cinq ans en raison de l’IA, selon le Forum économique mondial*, 44 % des compétences de base des travailleurs étant perturbées. Dans de nombreux cas, les compétences techniques deviennent obsolètes en deux à trois ans.
Ces compétences changeantes exigeront des organisations qu’elles dissocient les compétences des emplois, afin de permettre le (re)déploiement plus agile des talents; elles passeront de plus en plus des modèles d’emploi fixes traditionnels avec des compétences captives dans des emplois et des fonctions spécifiques, aux modèles flexibles et fluides qui permettent le redéploiement des talents et des compétences là où ils sont le plus nécessaires. Ces modèles de talents plus agiles permettront aux entreprises d’identifier les domaines de besoin et de pivoter rapidement – quelque chose que 66 % des entreprises disent pouvoir faire aujourd’hui, selon le sondage de Mercer.
Cette approche suscite un fort appétit; 60 % des employés veulent travailler pour une organisation axée sur les compétences, et 78 % des gestionnaires de haut niveau croient que cette transition est importante pour l’avenir, selon les sondages du Forum Oliver Wyman.
Le pivotement d’une main-d’œuvre exige également que les entreprises améliorent considérablement leurs compétences. Pour mieux les préparer, les entreprises doivent passer d’une formation épisodique à un renforcement continu des compétences intégré au travail quotidien. Ils doivent également élargir leur définition des compétences précieuses. Les compétences humaines uniques, y compris la pensée critique, l’intelligence émotionnelle et la résolution de problèmes complexes, sont essentielles dans un milieu de travail amélioré par l’IA.
Un catalyseur de croissance
Les entreprises de premier plan construisent de plus en plus de main-d’œuvre multidisciplinaire, car elles passent d’une main-d’œuvre construite « juste à temps » à une main-d’œuvre construite « juste au cas où ». L’IA n’est plus seulement un perturbateur; elle est un catalyseur de croissance et un moteur de transformation organisationnelle qui peut rendre ces changements possibles.
Les dirigeants doivent agir avec audace et détermination, en adoptant l’IA comme un facilitateur stratégique et un outil essentiel pour naviguer dans l’incertitude. Ce faisant, ils peuvent positionner leurs organisations à l’avant-garde de l’innovation, de la résilience et de la croissance à l’ère de l’IA.
Découvrez le programme de Mercer chez Davos
Membre du partenariat principal, chef des services de transformation
Chef des opérations, Forum Oliver Wyman
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