人才風險和機會 

員工議程已成為每次董事會討論的重點。怎麼不能？ 規模大小的組織正在同時引領未來的工作，以及必要的工作和人力資源轉型，以應對勞動力耗盡，並駕馭高通膨、勞動力市場緊縮和供應鏈緩慢的情況。此類導航不僅需要路線圖，而且需要了解優先順序“目的地”。

Mercer 的  2022 年全球人才趨勢 研究收集了 11，000 位主管、人力資源主管和 16 個國家和 13 個產業的員工的想法，重點關注讓主管保持運作一晚的因素（破壞警報：網路風險和通貨膨脹），其中人力資源下注（破壞警報：技能、技能、技能），以及全球員工真正希望從工作中獲得的事物（不意外：靈活性）。

在本對話的第二部分中，Marsh McLennan 的 Richard Smith-Bingham 繼續與研究作者 Kate Bravery 和 Mercer 策略主管 Ilya Bonic 的對話，討論 2022 年的人才風險和機會。您可以 在這裡閱讀第 1 部分 。

史密斯伯罕：Ilya，Mercer 的使命是為客戶提供公平合作的建議，並親自處理這個主題？

身體：與客戶同時遇到相同的人挑戰總是很有趣的。就像許多人一樣，我們有一些工作可以在任何地方完成，有些工作需要在辦公室完成。我們是人事業務，而且在面對面互動時，同事與同事以及客戶顧問往往不會蓬勃發展。我們以基線混合方法重返工作崗位：讓我們一起試著每週回到辦公室幾天，並取回一些在我們在一起時發生的魔法。

同時，我們認識到彈性和遠端工作對某些人來說如何改變生活，而我們的經理正與個人一對一合作，以找出最適合所有人的解決方案。最後，一切都與平衡和選擇有關。

明年對我們來說，最重要的就是重新思考獎勵的方式，創造一個更靈活的世界。我的意思是：我們如何繼續從績效導向到技能導向薪資的薪資連續性？ 資源始終存在問題，我們需要根據他們的技能更好地將人才轉移到工作中，並根據需要利用新的工作模式，例如人才聯盟來靈活調整。這一切都是為了促進福祉：我們所有的決策都需要從關心我們員工的身體、心理、情緒和財務健康的角度來看待。

史密斯伯罕：Kate 在世界各地，策略性勞動力規劃 （SWP） 和建立以技能為基礎的組織都相當高。我明白原因，但人們如何以不同的方式做這件事？ 

煞車：我們看到人才分析、SWP 和人才市場大幅上升。敏捷的公司更有可能專注於系統 — 例如 Eightfold、Gloat 或領先的 SWP 平台，如 EQ8。擁有活力員工的公司更有可能獲得分析結果，重新訓練的努力正對職涯產生正面影響。

然而，並非所有市場都一樣。最有效的方法就是透明、有針對性且靈活。當實施得當時，這些將改變人才的聘用、發展、調動、獎勵方式、他們如何尋找指導等方式 — 使學習和機會普及。AI 和自動化讓這一切成為可能，但為了維持這些新的工作方式，需要更難以破解的文化和政策。

身體：我同意 Kate，但很難做到這一點。在全球，儘管有了這些最佳實務，但沒有人在企業層面上始終如一地做得很好。對我來說，要直到我們真正重新思考工作流，例如 Ravin Jesuthasan 在他的新書中所寫的“新工作作業系統”，沒有工作就不會發生這種情況。這實際上是未來的工作實際路線圖，因為新系統將工作解構成任務/專案、技能/能力和資格認證，展示這些要素如何能夠實現敏捷的工作再發明，因為這些元素不斷地重新結合成流體工作和敏捷的組織設計。

煞車：是和否。我相信，只要您對以技能為基礎的組織對貴公司而言可能是什麼樣子有共同的願景，並專注於能夠為實施以技能為基礎的方法提供最佳回報的使用案例，您就可以在這裡取得重大進展。但沒錯，那些在我們研究中進一步保持敏捷性的人，從這些技術中獲益更大。

史密斯伯罕：Ilya，數位疲憊和非常普遍的疲憊，在今年的研究中大聲而清晰地出現。您認為這是影響策略的時間點或考量？

身體：在整個董事會中，每個人都擔心疲憊和感覺，自己，精疲力盡。疲憊加劇了今年對實現轉型議程的擔憂。不過，以下是有趣的區別：高成長型公司 — 也就是預計今年將實現兩位數成長的公司，正強調投資於現代學習工具和人工智慧生產力工具。

這聽起來可能很矛盾，但在某種程度上，數位化可以幫助解決疲憊，其中一些是由於技術。然而，最重要的是，新的自動化和其他技術必須以人道、合作的方式引入，幾乎所有高階主管都表示，他們今年正在或計畫要做得更好。僅僅因為我們可以採用新技術，並不意味著我們應該採用。

煞車：真是如此。在報告中，有關於人力資源團隊的故事，他們在此期間在快速採用的技術的上下兩邊出現了真正的現象。他們現在問自己，這項技術服務對象是誰？ 這對於學習我們的業務會有什麼影響？ 該是時候營運？ 管理時間？ 基於必要性，我們成為技術主導者，現在，我們需要以人為本並具備技術能力。這有時需要重新思考我們如何使用科技，以及人力資源等集中式團隊的重組。

同時，今年有 42% 的公司將薪酬和福利個人化，以滿足不同人物群體的需求，有 36% 的公司正在重新設計其人力資源職能。有些人正在從過去的傳統專業中心和業務合作夥伴模式轉移到與專案管理辦公室或能力中心等不斷變化的優先事項一致的中心，例如提供集中式技能評估的團隊。

這相當令人興奮，因為它在工作流程中有人力資源/財務和其他團隊，而不是提供旁線的建議。例如，全球雜貨連鎖店 ALDI 使用角色來告知其 HR 的目標互動模式，目標是在接觸和技術之間取得正確的平衡。三分之一的高階主管表示，培養以人為本的領導和信任氛圍對於 2022 年員工議程至關重要。當人力資源重新思考如何讓人才進入公司時，我們將看到更多組織採取這些類型的行動。

史密斯伯罕：Global Talent Trends 一直擅長的一件事，就是幫助公司預見未來。鑒於您對調查結果的親近程度，您對未來的工作前景有何預測？

煞車：我們實際上在今年的調查中提出了這個問題。員工認為未來的工作型態更為平衡 — 這是最主要的回應 — 從事護理、零售和教學工作的個人最有可能將其置於最上層，而從事製造工作的人則較少。

就個人而言，我會把未來的工作型態描述為“挑戰”，但以最好的方式描述；當我們談論到如何增加價值、有意義的工作時，我們都渴望的方式。我們將看到更多有意識的人際互動和人類工作表現優異，例如創造力和執行決策，隨著我們運用 AI 和技術而浮現。在工作模式中，我們會更加尊重彼此的時間，在創意模式中，我們會更加放縱自己的時間。

身體：現在是將利害關係人資本主義融入您的策略意圖的時候了。進入您的文化。我們預期組織兩位數成長的成果是他們的員工正在蓬勃發展，他們制定了一套策略，專注於傾聽、誠實和共同建立。

他們正使用見解來重設相關性 — 以所有利害關係人的角度來看相關性。他們正在探索如何公平地合作，以引領遠端、混合和 Gig 的新世界。他們提供整體福祉、建立就業能力，並利用員工的集體精力。他們正在這一切上取得進展，因為他們瞭解我們如何一起工作、學習和笑聲是人類的基本追求。