İlgili organizasyonun yükselişi 

İnsan gündemi, her toplantı odası tartışmasının önemli bir parçası haline gelmiştir. Nasıl yapamıyordu? Büyük ve küçük kuruluşlar aynı anda iş dünyasının geleceğine ve gerekli iş ve İK dönüşümlerine yön veriyorlar. Tükenmiş bir iş gücüne yanıt veriyorlar ve yüksek enflasyon, sıkı iş gücü pazarları ve yavaş tedarik zincirlerine yön veriyorlar. Bu tür navigasyon sadece yön için bir harita değil, aynı zamanda önceliğin “hedeflerinin” anlaşılmasını da gerektirir. 

Mercer’in 16 ülkede ve 13 sektörde 11.000 yöneticinin, İK liderlerinin ve işçilerin düşüncelerini toplayan 2022 Global Yetenek Trendleri çalışması, yöneticilerin bir geceyi neyin beklediğine (spoiler uyarısı: siber risk ve enflasyon), İK’nın bahis yaptığı yere (spoiler uyarısı: beceriler, beceriler) ve dünyanın dört bir yanındaki çalışanların gerçekten işten ne istediğine (şaşırtıcı olmayan: esneklik) ışık tutuyor.

Marsh McLennan'dan Richard Smith-Bingham, çalışmanın yazarı Kate Bravery ve Mercer'in strateji başkanı Ilya Bonic ile bir araya gelerek 2022'de yetenek risklerini ve fırsatlarını tartıştı.

SMITH-BINGHAM: Kate, Ilya, hoş geldiniz. Pandemiden hemen önce, 2019 yılında Global Yetenek Trendleri anketini en son yürüttüğünüzden bu yana pek çok şey değişti. Hem bu değişiklikler hem de kalacağına inandığınız trendler hakkında sizinle konuşmaktan ve rakiplerini geride bırakan şirketlerin neleri farklı yaptığı konusunda içeriden bilgi almaktan heyecan duyuyorum. Kate, bu yılın verilerinden gelen büyük mesajlar nelerdir?

CÜZDAN: Büyük başlık, insanların ve iş gündemlerinin hiç bu kadar iç içe geçmemiş olmasıdır. Pandemi, çoğu çalışanın hayatlarını yeniden değerlendirdiğini ve şirketlerin yanıt verdiğini gördü; 10'da dördü çalışanları için en önemli olanı yeniden değerlendirdi ve 10'da dokuzu tüm paydaşlar arasında riskleri ve ödülleri paylaşmayı hedeflediklerini söyledi.

Yüksek büyüme oranına sahip şirketler, iş gücüyle nasıl etkileşim kurduklarını ve topluma nasıl katkıda bulunduklarını yeniden tanımlıyor. Buna “İlgili Organizasyonun Yükselişi” diyoruz ve bu ilgi çekici organizasyonların ortak beş özelliği vardır: Bunlar sürekli olarak sıfırlanmakta ve ilgililiğe uyum sağlamakta, ortaklık içinde çalışmanın yeni yollarını bulmakta, toplam refahı sağlamak için çok çalışmaktadır, istihdam edilebilirlik için inşa etmekte ve kolektif enerjiden daha akıllı şekillerde yararlanmaktadır.

SMITH-BINGHAM: Kate, küresel risk sorunları bana yakın ve çok değerli, bu nedenle yöneticilerin siber riski büyük bir endişe olarak nitelendirdiğini görmek şaşırtıcı değildi.

CÜZDAN: Evet, siber risk küresel olarak önemli bir endişe — yöneticilerin %96'sı veri güvenliği ve uygulamalarının kuruluşları için bir tehdit olduğunu söylüyor. Şaşırtıcı değil, gerçekten. Ama ilginç hale geldiği yer burasıdır. Yöneticilere “geceleri sizi neyin ayakta tuttuğunu” sorduğumuzda, uzaktan çalışma ile ilgili bir numaralı endişenin evde veri güvenliği zihniyetinin olmaması olduğunu söylediler. Aslında, bu yanıt, siber risk olarak dış bilgisayar korsanlığını ortadan kaldırdı. Perakende ve teknoloji yöneticileri bunu, iş dayanıklılığı ve dijital hızlanmanın önünde, listelerinin en üst sıralarına koydular.

Ayrıca verilerde görünen ilginç bölgesel farklılıklar da vardır. Kuzey Amerika'daki yöneticiler, siber riski ve veri güvenliğini iş planlarını etkileyen en büyük sosyal ve ekonomik güçler olarak belirtirken, Avrupa dijital hızlanmayı; Asya'nın iş dayanıklılığını başka bir karantinanın önüne koymasının önceliği olduğunu; Güney Afrika'nın en çok tedarik zincirindeki aksaklıklardan endişe ettiğini ve Latin Amerika'nın yeni iş modellerini benimsemenin en büyük önceliği olduğunu söylüyor. Sonuç olarak, teknoloji, artan açıklama kuralları ve yeni çalışma modelleri gibi birden fazla riskin yakınsamasından endişe duyan tüm bölgelerdeki katılımcılarla en büyük riskleri açısından bölgesel ayrımlar görüyoruz. 

SMITH-BINGHAM: Ilya, siber risk bir kenara, başka hangi büyük endişeler dikkatinizi çekti?

BONIC: Bu yıl, şirketler başarılı olmak için ihtiyaç duydukları yetenekleri elde tutma ve çekme gibi temel sorunlarla en çok mücadele edecekler. COVID’in başlangıcından bu yana, iş gücü pazarları herkesin öngördüğünden daha hızlı bir şekilde sıkılaştı, yeni becerilere (özellikle dijital becerilere) olan talep hızla arttı ve hizmet işlerinin, üretim işlerinin ve bilgi çalışanları için insan stratejisine odaklanmanın uzun zamandır gölgede kaldığı diğerlerinin değeri için yeni bir takdirimiz (ve rekabetimiz) var.

Çalışanlar daha esnek bir çalışma dünyası yaşamıştır ve iş için ne istediklerine dair beklentileri değişmiştir. Daha yüksek “bırakma oranları” hiç görmedik. Ve tabii ki, bu sıkı iş piyasasının bir sonucu olarak ve genel ekonomideki enflasyon trendlerine uygun olarak maaş ve ücret enflasyonunu görüyoruz.

Bu yeterince zorlayıcı değilse, aynı zamanda durgunluk korkusu da yükseliyor — uzmanlar Kuzey Amerika'da %50'lik bir şans ve Avrupa'da %60'a varan bir olasılık tahmin ediyor. Yöneticilerin, önümüzdeki 12 ay içinde gerçekleşecek bir ekonomik gerilemeyi 2019'da planladıkları şekilde ele alacaklarını söylemelerindeki değişime dikkat etmek ilginç. Bunu 2019 yılında sorduğumuzda, operasyonel maliyetlerde ve isteğe bağlı harcamalarda bir donma ile birlikte stratejik ortaklıkları artırmaya odaklanarak yanıt verdiler.

Bu yıl, yöneticiler çalışanlarına yaptıkları yatırımları geri çekmeyeceklerini söylüyorlar. Sağlık ve esenlik ile öğrenme ve gelişime yapılan harcama, yöneticilerin geri çekeceklerini söyledikleri son şeylerdir. Ve zorlu ekonomik zamanlarda bile sürekli yatırımlar için listenin en üstünde, yapay zeka, otomasyon ve yeniden beceri kazandırmaya yapılan yatırımlar artacaktır. Bu, pandemiden alınan dersleri gösterir. Birincisi, çalışanlarınız sizin işinizdir ve ikincisi, çalışmanın geleceği gündemin en üstünde yer alır.

Hep birlikte, bu veriler çok paydaşlı kapitalizmin devam eden çekişini göstermektedir. Ortaya çıkan bir zorluk, kısa vadeli başarı ve uzun vadeli sürdürülebilirlik için bu farklı paydaşlar arasındaki dengenin nasıl sağlanacağı olacaktır. İşverenlerin ücret düzeylerini artırarak, esnekliği artırarak, öğrenme ve gelişime yatırım yaparak, sosyal yardımları geliştirerek, zihinsel sağlık ve refaha odaklanarak günümüzün akut yetenek zorluklarına yanıt verdiğini görüyoruz — çalışanların istediklerini her zamankinden daha fazla dinliyoruz.

Tüm bu müdahaleler maliyetleri artırıyor. İşverenler, çalışanların istediklerini sağlarken aynı zamanda işin ekonomisini nasıl sağlar? Şirketlerin, çalışma ve yetenek yönetiminde yeniliklere yönelmeleri gereken yer burasıdır. Bu yılın Global Yetenek Trendleri, bunun tam olarak nasıl yapılacağına dair veriler, örnek olay incelemeleri ve fikirlerle dolu.

SMITH-BINGHAM: Raporda adil bir şekilde ortaklık kurmaktan bahsediyorsunuz, bu neden bu kadar kritik? Bugün neyi doğru yapmıyoruz?

BRAVERY: Öncelikle, birçok şirketin bunu doğru yaptığını ve raporda harika örnekler olduğunu söyleyeyim. Ancak veriler birkaç cephede endişeleniyor. Karma çalışma, işverenlerin, İK'nın ve çalışanların farklı kaygıları ifade ettikleri bir alandır ve ardından bu grupların alt popülasyonları esnek çalışmayı nasıl gördüklerine dair daha da fazla nüans ortaya çıkarır.

Erkek yöneticilerin herkes ofisteyken değer görme olasılığı kadın yöneticilerden daha yüksektir. İK'nın, çalışanlara kıyasla, uzaktan çalışmadan kaynaklanan üretkenlik ve kültür hakkında endişeleri olma olasılığı daha yüksektir. Çalışanlar, çoğunlukla İK ve yöneticilerden tam zamanlı olarak ofise dönme konusunda daha isteksizdir; kadınlar hibrit bir modelle kendilerini daha üretken bulduklarından, bu da kadınlar için erkeklerden daha doğrudur. Neyin onları geri getireceği sorulduğunda — iş arkadaşlarıyla çalışma ve erkekler için patronla yüz yüze zaman geçirme fırsatı galip geldi.

Bu yeni iş modellerinden kaynaklanan eşitsizlik ve adaletle ilgili sorunlar, şirketler şirket içi/harici eşitlik ile boğuştuğu ve konum ve/veya becerilere göre ödeme yaptığı için merkezi endişeler olmaya devam etmektedir. Bu, ön saflarda çalışanlar, renkli çalışanlar ve daha yaşlı çalışanlar için geçerlidir. Adaletin farklı tanımlarına sahip olan birçok nüfus eşitlik konularını değerlendirmektedir. Bu, iş anlaşması ve ödünleri konusunda yöneticiler tarafından daha fazla şeffaflık gerektirir. Tamamen uzak olmak istiyorsanız, bunlar en iyi rollerdir.

Ortaklıklar ancak anlaşma konusunda net olduğunuzda işe yarar. Özellikle bazı işçilerin iş yaşamlarında veya mevcut firmaları ile fiziksel olarak birlikte çalışma deneyimi yaşamamış olmaları nedeniyle, bu farklı modeller altında insanları verimli bir şekilde bir araya getirmek için daha fazla işin yapılması gerekir. İşin geleceği çok daha kişiselleştirilmiş bir yaklaşım gerektirecektir ve kuruluşlar işe dönüş planlarının gelecekteki iş hedeflerini aşırı etkilememesine dikkat etmek istemektedir.