Yetenek riskleri ve fırsatları 

İnsan gündemi, her toplantı odası tartışmasının önemli bir parçası haline gelmiştir. Nasıl yapamıyordu? Büyük ve küçük kuruluşlar aynı anda işin geleceğine ve gerekli iş ve İK dönüşümlerine yön veriyor ve tükenmiş bir iş gücüne yanıt veriyor ve yüksek enflasyon, sıkı iş gücü pazarları ve yavaş tedarik zincirlerine yön veriyor. Bu tür navigasyon sadece yol tarifi için bir harita değil, aynı zamanda önceliğin “hedeflerinin” anlaşılmasını da gerektirir.

Mercer’in 16 ülkede ve 13 sektörde 11.000 yöneticinin, İK liderlerinin ve işçilerin düşüncelerini toplayan  2022 Global Yetenek Eğilimleri çalışması, İK’nın bahis yaptığı (spoiler uyarısı: siber risk ve enflasyon) ve dünyanın dört bir yanındaki çalışanların işten gerçekten ne istedikleri (şaşırtıcı olmayan: esneklik) konusunda yöneticilere nelerin geceleri hazırladığına (spoiler uyarısı: beceriler, beceriler, beceriler) ışık tutuyor.

Bu konuşmanın II. Bölümünde, Marsh McLennan'dan Richard Smith-Bingham, çalışmanın yazarı Kate Bravery ve Mercer'in strateji başkanı Ilya Bonic ile 2022'de yetenek risklerini ve fırsatlarını tartışmak üzere konuşmasına devam ediyor. 1 .Bölümü buradan okuyabilirsiniz.

SMITH-BINGHAM : Ilya, misyonu müşterilere adil bir şekilde ortaklık kurmaları ve bu konuya yaklaşmaları konusunda tavsiyede bulunmak olan Mercer nasıl?

BONİK : Müşterilerimizle aynı çalışan zorluklarını aynı anda yaşamak her zaman ilginçtir. Pek çok kişi gibi, her yerde yapılabilecek bazı işlerimiz var ve bazılarının da ofiste yapılması gerekiyor. Biz bir insan işiyiz ve hem çalışandan çalışana hem de danışmandan müşteriye yüz yüze etkileşim söz konusu olduğunda, bu sıklıkla gelişmez. Temel hibrit yaklaşımla işe dönüşe yaklaştık: Hepimiz haftanın birkaç günü ofise geri dönmeye ve hepimiz birlikte olduğumuzda meydana gelen büyüyü geri almaya çalışalım.

Aynı zamanda, bazı kişiler için esneklik ve uzaktan çalışmanın nasıl hayat değiştirdiğinin farkındayız ve yöneticilerden herkes için en iyi çözümleri bulmak için bireylerle birebir olarak çalışmalarını istiyoruz. Sonuçta, her şey denge ve seçimle ilgilidir.

Önümüzdeki yıl bizim için en büyük şey, daha çevik bir dünya için ödülleri yeniden düşünme şeklimiz olacak. Bununla kastettiğim şey: Performansa dayalı ücretten beceriye dayalı ücrete kadar ücret sürekliliğini nasıl sürdürürüz? Kaynakların her zaman bir sorun olması nedeniyle, yeteneklerimizi becerilerine dayalı olarak işe taşıma ve gerektiğinde esnemek için yetenek konsorsiyumları gibi yeni iş modellerinden yararlanma konusunda daha iyi olmamız gerekir. Tüm bunların altında, esenlik yatıyor: Tüm kararlarımızın, çalışanlarımızın fiziksel, zihinsel, duygusal ve finansal sağlığına önem verme merceğinden görülmesi gerekir.

SMITH-BINGHAM : Kate, dünyanın dört bir yanında, stratejik iş gücü planlaması (SWP) ve beceri tabanlı organizasyonlar inşa etmek oldukça yüksek çıktı. Nedenini anlıyorum, ama insanlar bunu nasıl farklı yapıyor? 

CÜZDAN : Yetenek analitiği, SWP ve yetenek pazarlarında büyük bir artış görüyoruz. Çevik şirketlerin sistemlere odaklanma olasılığı daha yüksektir — örneğin, Sekiz Kat, Gloat veya EQ8 gibi önde gelen SWP platformları. Ve enerjili çalışanlara sahip şirketlerin, yeniden eğitme çabalarının kariyerleri olumlu yönde etkilediği analizlere sahip olma olasılığı bir buçuk kat daha fazladır.

Ancak, tüm pazaryerleri eşit değildir. En etkilileri şeffaf, hedefli ve çeviktir. İyi uygulandığında, bunlar yeteneklerin işe alınma, geliştirilme, taşınma, ödüllendirilme, mentorluk bulma, vb. biçimlerini dönüştürüyor — hem öğrenme hem de fırsatları demokratikleştiriyor. Yapay zeka ve otomasyon, bunun büyük bir kısmını mümkün kılıyor, ancak kırılması daha zor olan bu yeni çalışma yöntemlerini sürdürmek için gereken kültür ve politikalar.

BONİK : Kate'e katılıyorum ama bunu doğru yapmak zor. Küresel olarak, bu en iyi uygulama ceplerine rağmen, hiç kimse bunu kurumsal düzeyde tutarlı bir şekilde iyi yapmıyor. Benim için bu, Ravin Jesuthasan'ın yeni kitabı olan İşsiz Çalışma’da yazdığı “yeni iş işletim sistemi” gibi iş akışını gerçekten yeniden düşünmeden gerçekleşmeyecek. Yeni sistem işleri görevlere/projelere, becerilere/kabiliyetlere ve niteliklere dönüştürdüğünden, bu unsurların sürekli olarak akıcı çalışma ve çevik organizasyon tasarımlarına yeniden birleştirilmesi nedeniyle bunların çevik çalışmanın yeniden keşfini nasıl mümkün kıldığını gösterdiğinden, bu gerçekten de çalışmanın geleceği için pratik bir yol haritası olabilir.

CÜZDAN : Evet ve hayır. Beceriye dayalı bir kuruluşun firmanız için nasıl görünebileceğine dair ortak bir vizyonunuz olduğu ve beceriye dayalı bir yaklaşımı uygulamak için en iyi getiriyi sağlayacak kullanım durumlarına odaklandığınız sürece, burada ceplerde büyük ilerleme kaydedebileceğinize inanıyorum. Ancak evet, çalışmamızda çeviklik konusunda daha ileridekiler bu teknolojilerden daha fazla fayda görüyor.

SMITH-BINGHAM : Dijital tükenme ve genel tükenme olan Ilya, bu yılın çalışmasında yüksek sesle ve net bir şekilde ortaya çıkıyor. Bunun zaman içinde bir nokta veya stratejiyi etkilemek için bir değerlendirme olduğunu düşünüyor musunuz?

BONİK : Tüm yönetim kurulunda, herkes bitkinlik ve kendilerini bitkin hissetme konusunda endişelidir. Yorgunluk, bu yıl dönüşüm gündemini yerine getirme konusundaki endişelerin başında geliyor. Ancak işte ilginç bir ayrım: Yüksek büyüme oranına sahip şirketler, yani bu yıl çift haneli büyümeyi öngören şirketler, modern öğrenme araçlarına ve yapay zeka tabanlı üretkenlik araçlarına yatırım yapmaya önem veriyor.

Bu kulağa çelişkili gelebilir, ancak bazı yönlerden dijitalleşme tükenmeye yardımcı olabilir ve bunların bir kısmı teknolojiden kaynaklanır. Ancak en önemlisi, yeni otomasyon ve diğer teknolojilerin insancıl, işbirlikçi bir şekilde tanıtılması gerektiğidir; neredeyse tüm yöneticiler bu yıl daha iyisini yaptıklarını veya yapmayı planladıklarını söylemektedir. Yeni teknolojiyi benimseyebilmemiz, yapmamız gerektiği anlamına gelmez.

CÜZDAN : Çok doğru. Raporda, bu dönemde gerçek bir epifani yaşamış İK ekipleri hakkında hızla benimsedikleri teknolojinin olumlu ve olumsuz yönleri hakkında hikayeler var. Şimdi kendilerine soruyorlar — bu teknoloji kime hizmet ediyor? Bunun işimizi öğrenmek için zaman üzerindeki etkisi nedir? Çalıştırma zamanı geldi mi? Yönetme zamanı geldi mi? Gereklilikten dolayı teknoloji liderliğine geçtik. Şimdi, insan liderliğinde ve teknolojinin etkin olması gerekiyor. Bu bazen teknolojiyi nasıl kullandığımızın yeniden düşünülmesini ve İK gibi merkezi ekiplerin yeniden yapılandırılmasını gerektirir.

Aynı zamanda, bu yıl firmaların %42'si farklı persona gruplarının ihtiyaçlarına hitap etmek için ücret ve faydaları bireyselleştiriyor ve %36'sı İK fonksiyonlarını yeniden tasarlıyor. Bazıları, geçmişteki geleneksel uzmanlık merkezlerinden ve iş ortağı modellerinden proje yönetim ofisleri veya yetkinlik merkezleri gibi değişen önceliklerle uyumlu olanlara, örneğin merkezi beceri değerlendirmesi sağlayan ekiplere geçmektedir.

Bu oldukça heyecan vericidir, çünkü kenarlardan tavsiye vermek yerine İK/finans ve diğer ekipler iş akışındadır. Örneğin, global market zinciri ALDI, insanlarla temas ve teknoloji arasında doğru dengeyi kurmak amacıyla İK için Hedef Etkileşim Modelini bilgilendirmek için kişilikler kullandı. Her üç yöneticiden biri, insan merkezli liderlik ve güven ortamının beslenmesinin 2022 çalışan gündemi için kritik önem taşıdığını söylüyor. İK, yeteneklerin firmalarına en iyi şekilde gelmesini nasıl sağladığını yeniden düşünürken, daha fazla kuruluşun bu tür eylemlerde bulunduğunu göreceğiz.

SMITH-BINGHAM : Global Yetenek Trendleri'nin her zaman üstün olduğu şeylerden biri, şirketlerin ileriyi görmesine yardımcı olmaktır. Bulgulara ne kadar yakın olduğunuz göz önüne alındığında, Çalışmanın Geleceğine ilişkin tahminleriniz nelerdir?

CÜZDAN : Aslında bu soruyu bu yılın anketinde sorduk. Çalışanlar, hemşirelik, perakende ve öğretim alanlarında çalışan bireylerin en üst sıraya koyması ve üretimde daha az çalışanlarla çalışmanın geleceğinin daha dengeli olduğuna - en iyi yanıt olduğuna - inanıyor.

Kişisel olarak, işin geleceğini “zorlayıcı” olarak tanımlarım, ancak en iyi yollardan; değer katan, anlamlı işler yapmaktan bahsederken hepimizin arzuladığı yollardan bahsederim. Yapay zeka ve teknolojiden yararlanırken yaratıcılık ve yönetici karar verme gibi daha bilinçli insan etkileşimlerini ve insanların mükemmelleştiğini göreceğiz. Görev modundayken birbirimizin zamanına daha saygılı ve yaratıcı moddayken zamanımıza daha fazla özen göstereceğiz.

BONİK : Paydaş kapitalizmini stratejik amacınıza yerleştirmenin zamanı geldi. Kültürlerinize. Kuruluşlar genelinde çift haneli büyümeyi öngördüğümüz şey, çalışanlarının geliştiği ve dinlemeye, dürüstlüğe ve birlikte inşa etmeye odaklanan bir dizi stratejiye sahip olduklarıdır.

Tüm paydaşlarının gözünde ilgiyi — ilgiyi — sıfırlamak için içgörüleri kullanıyorlar. Eşit şekilde nasıl ortaklık kuracaklarını bularak uzaktan, hibrit ve konserin yeni dünyasına yön veriyorlar. İstihdam edilebilirlik için inşa ederek ve çalışanlarının kolektif enerjisini kullanarak tam bir refah sağlıyorlar. Ve bunların hepsinde ilerleme kaydediyorlar, çünkü birlikte nasıl çalıştığımızı, öğrendiğimizi ve güldüğümüzü anlamanın temel bir insan arayışı olduğunu anlıyorlar.