O início de um novo capítulo

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Informações sobre o estudo: Global Skills Technology and Adoption 

As organizações estão a reconhecer cada vez mais a importância da gestão de competências como componente crítico das suas estratégias de gestão de talento. O Estudo Global Skills Technology and Adoption revela que, embora muitas organizações tenham feito progressos, ainda há um longo caminho para melhorar a gestão de competências, com muitas oportunidades ainda por explorar neste percurso.

Abordagens à gestão de competências

As organizações incorporam frequentemente as competências, a formação e o desenvolvimento na aquisição de talento. Notavelmente, 68% das organizações afirmam ter iniciado o seu percurso de gestão de competências e ter criado formas de monitorizar e geri-las. No entanto, apenas 43% aproveitam o mercado de talento para ligar talentos ao trabalho — uma oportunidade que vale a pena explorar, para aumentar a mobilidade interna e fazer corresponder talentos ao trabalho em escala.

Embora as competências sejam incorporadas em várias práticas de gestão de talento, o volume de trabalho manual ainda pode impedir as empresas de reconhecer as vantagens para o negócio ou diminuir o ROI. Os mercados de talento e a contratação interna (ambos 26%) são as áreas onde as competências têm maior probabilidade de serem povoadas/sugeridas automaticamente por plataformas tecnológicas de gestão de competências. Entretanto, a maioria das organizações está ainda a mapear manualmente competências dentro das práticas de formação e desenvolvimento e gestão de desempenho (ambas 38%), demonstrando neste âmbito a oportunidade para alavancar ainda mais a tecnologia.

Oportunidades por explorar

Apesar do progresso feito, as competências são subutilizadas em algumas práticas de gestão de talento. As organizações mantêm-se cautelosas quanto à incorporação de competências nas práticas de gestão de desempenho e de compensação, uma vez que a incorporação de competências em práticas de compensação é uma questão mais complexa para os gestores de pessoas e exige dados de compensação mais robustos. 
40%

das organizações não utilizam as competências na remuneração e reconhecimento

28%

não utilizam competências na gestão do desempenho 

Isto refere-se a esforços contínuos para erradicar preconceitos ou injustiças nestes processos. Se for gerida corretamente, a IA pode ajudar, enquanto faz a sua parte para aumentar a produtividade. Os responsáveis de negócio estão atentos a este potencial, com mais de metade (54%) dos executivos a acreditar que aumentar os sistemas e processos  orientados pela IA é uma prioridade das principais organizações ao longo do próximo ano. Muitas organizações com maturidade elevada em gestão de competências já verificaram o impacto positivo de incorporar competências  nas decisões sobre compensação.

Outra área adequada para ser desenvolvida é o planeamento estratégico da força de trabalho (SWP), onde 30% dos responsáveis de RH afirmam ainda não ter incorporado as competências. Dado que melhorar o SWP está dentro das cinco principais prioridades dos RH para a gestão de pessoas em 2025  , existe uma oportunidade de adotar as competências como a moeda de trabalho para melhorar o planeamento a curto e longo prazo.

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O gráfico apresenta dados sobre como as organizações incorporam modelos de gestão de competências em diversas áreas. Categoriza a extensão da utilização das competências em quatro grupos:

  1. As competências não são explicitamente utilizadas  (representadas a azul escuro)
  2. As competências são introduzidas manualmente/copiadas de diferentes fontes (representadas a azul médio)
  3. As competências são preenchidas ou sugeridas automaticamente, mas podem ser atualizadas (representadas a azul claro)
  4. Não sei (representado a cinzento)

Perspetivas principais:

  • Percurso na carreira: 23% das organizações não utilizam de forma direta as competências, enquanto 30% introduzem manualmente competências e 28% usam competências sugeridas de forma automática.
  • Formação e Desenvolvimento: Uma percentagem mais baixa (13%) das organizações não utiliza diretamente as competências, com 38% a introduzi-las manualmente e 28% a utilizar sugestões automáticas.
  • Mentoria: 21% não usam as competências de forma direta, 34% inserem-nas manualmente e 9% usam sugestões automáticas.
  • Gestão de desempenho: 28% não utilizam as competências de forma direta, 38% introduzem-nas manualmente e 26% usam sugestões automáticas.
  • Compensação e reconhecimento: Esta área apresenta a percentagem mais elevada de organizações que não utilizam as competências de forma direta (40%), 32% introduzem-nas manualmente e 26% utilizam sugestões automáticas.
  • Mercado de oportunidades/talento: 26% não utilizam as competências de forma direta, 17% introduzem-nas manualmente e 32% usam sugestões automáticas.
  • Contratação Interna: 19% não utilizam as competências de forma direta, 32% introduzem-nas manualmente e 26% usam sugestões automáticas.
  • Contratação Externa: 21% não utilizam competências de forma direta, 36% introduzem-nas manualmente e 23% usam sugestões automáticas.
  • Planeamento Estratégico da Força de Trabalho: 30% não usam competências de forma direta, 28% inserem-nas manualmente e 32% usam sugestões automáticas.

Quem defende as práticas de gestão de talento baseadas em competências?

À medida que as práticas de gestão baseadas em competências, em particular os mercados internos de talento, ganharam força, os gestores de pessoas tornaram-se cada vez mais defensores desta ideia. No entanto, em alguns casos, os profissionais de RH e os colaboradores são resistentes às iniciativas em torno das competências. Isto destaca o desafio de impulsionar a mudança contínua à medida que as práticas de gestão de competências se tornam mais comuns e o entusiasmo inicial diminui.

Apoio dos stakeholders para o Talent Marketplace

  1. A imagem compara o apoio e a resistência dos stakeholders ao Talent Marketplace, evidenciando uma mudança entre 2022, onde os Recursos Humanos e os Colaboradores eram defensores e os Gestores eram bloqueadores, até 2024, onde os Gestores e Responsáveis de negócio se tornaram defensores, propiciando um aumento do apoio em geral.

  2. A imagem mostra até que ponto as organizações incorporam um modelo de gestão de competências em diferentes áreas, revelando que os níveis de integração mais elevados ocorrem na compensação e reconhecimento (40%), enquanto que a formação e desenvolvimento mostram uma combinação de entrada manual (38%) e população automática (28%), com outras áreas como os percursos de carreira e gestão de desempenho, também a refletir níveis variados de utilização de competências.

A transformação contínua exige uma gestão eficaz da  mudança. Para beneficiar de práticas de gestão baseadas em competências, as organizações vão querer concentrar-se em aperfeiçoar as suas estratégias de adoção e engagement. 

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Três desafios principais

Quase três quintos dos participantes no estudo tinham dúvidas sobre o sucesso dos seus mercados de talento. Isto indica uma falta de clareza em torno das métricas de sucesso e da visão subjacente que impulsiona a iniciativa em torno das competências. 

Num cenário tecnológico complexo, desenvolver uma visão partilhada, objetivos claros e um roteiro adaptável é essencial para manter os stakeholders em sintonia. Estar recetivo a adaptar a forma como atinge o objetivo final, enquanto coloca as iniciativas de gestão de competências num problema global que pretende resolver, significa que as empresas podem melhor acompanhar as inovações dos fornecedores e manter os stakeholders comprometidos.

O espaço concorrido de tecnologia de RH pode parecer avassalador. Não fique demasiado preso à tecnologia. Embora uma única organização possa depender de várias plataformas tecnológicas de gestão de competências, o foco deve estar na capacitação e ligação entre plataformas para uma experiência do colaborador perfeita, e não na implementação inicial. A tecnologia de RH deve servir como um facilitador de uma visão mais ampla.

À medida que as práticas de gestão de competências crescem, os objetivos podem mudar e a fasquia fica mais alta. Esta é uma das razões pelas quais o grau de confiança médio da navegação bem-sucedida no mercado de talento caiu de 6,1 para 4,6 desde 2022. Após o splash inicial de uma nova plataforma tecnológica, os stakeholders podem desenvolver esperanças de que a transformação seja implementada. Mas manter a dinâmica é reconhecer que a data de lançamento é apenas a linha de partida, não a linha de chegada, para iniciativas de gestão de competências bem-sucedidas  . Isto traz-nos de volta à gestão da mudança. 

Como aproveitar ao máximo a tecnologia de gestão de competências

Dois terços das organizações reconhecem que precisam de fazer mais para otimizar as suas plataformas de gestão de competências. São estas empresas que têm uma abordagem clara para testar e aprender, reconhecendo que esta é a forma de garantir o sucesso a longo prazo. 
  1. Otimizar a tecnologia de RH
    Trate a tecnologia como o facilitador para alcançar os seus objetivos de competências.
  2. Limpeza de dados
    Facilitar a gestão eficaz de competências com uma arquitetura de funções clara.
  3. Começar de uma forma modesta
    Desenvolver programas piloto e adotar um mindset ágil através da aplicação de testes e formação.

    Compare a sua evolução com as primeiras organizações a adotar tecnologia de gestão de competências

    Download do Relatório Global Skills Technology and Adoption
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    Sobre o estudo

    O Estudo Global Skills Technology and Adoption é um estudo exclusivo para organizações que adotam antecipadamente tecnologias e plataformas de gestão de competências —mercados de talentos, em particular.

    Este relatório oferece informações sobre como uma amostra de responsáveis de RH usa as competências em toda a sua força de trabalho e infraestrutura de RH, incluindo a alavancagem de dados sobre competências de forma a impulsionar decisões sobre a gestão de pessoas e a utilização de tecnologia para alavancar o sucesso impulsionado por competências. 

    O estudo decorreu em agosto – setembro de 2024 e conta com dados de 47  organizações.

    Sobre o(s) autor(es)
    Brian Fisher

    Líder de Soluções de Trabalho e Competências

    Chitralekha Singh

    Singapore Skills Practice Leader

    Rupakshi Puri

    US Transformation Practice

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