Liderar com resiliência em tempos ambíguos 

Originalmente publicado em  Brink a 17 de janeiro de 2023.

A inflação está a ter um impacto a nível global O aumento dos custos do petróleo, dos alimentos e de quase tudo o resto — combinado com interrupções persistentes da cadeia de abastecimento, tensões geopolíticas, inundações e outras condições meteorológicas extremas, e a pandemia persistente — aumenta o risco de uma recessão global e coloca pressão sobre as organizações para ajustarem as suas estratégias financeiras. 

O mais recente estudo da Mercer — que mostra as opiniões de mais de 400 CEO/CFOs de todo o mundo — confirmou que, apesar de entrar numa desaceleração global e enfrentar crescentes desafios de talentos, a maioria dos executivos ainda está otimista sobre o crescimento em 2023. Existem lições aprendidas com as crises passadas que estão a impulsionar esta confiança? Que estratégias estão a implementar para gerir ao longo deste período? E estas estratégias mudarão se entrarmos numa recessão mais profunda?  

Kate Bravery, líder global em & soluções de consultoria na Mercer, sentou-se com Martine Ferland, diretor executivo da Mercer, para discutir as conclusões e ouvir as suas opiniões sobre como os executivos e os conselhos de administração podem manter o crescimento durante um clima económico e empresarial incerto.  

BRAVERY : Com base no nosso estudo recente, 87% dos C-suite acreditam que estamos (ou prestes a entrar) numa recessão. A maioria prevê que os níveis de inflação diminuam ou permaneçam os mesmos em 2023 e, para muitos, as pressões inflacionárias estão no topo das suas preocupações. Martine, como é que este ambiente de negócio tem impacto nas discussões sobre planeamento estratégico e nas decisões de investimento a curto prazo?

FERLAND: Bem, a situação atual é única, pois estamos a ver várias crises a cruzarem-se. Isto criou uma confluência de condições económicas — pleno emprego, escassez de mão-de-obra, a perspetiva de uma desaceleração, estagflação e hiperinflação. É um território novo para a maioria, mas acho que podemos ver as lições aprendidas de navegar na pandemia. 

Como líderes, temos de ser ágeis e permanecer focados nos nossos colaboradores, no nosso negócio e nos nossos valores. A abordagem número um é o plano de cenários — e equilibrar a empatia e a economia enquanto o faz. 

Embora cada setor seja afetado de forma diferente, não há dúvida de que veremos uma desaceleração económica, que se reflete no sentimento do estudo. Um planeamento prudente e dinâmico, identificando várias alavancas e sabendo como e quando agir fará a diferença para qualquer negócio. Precisamos de equilibrar os desafios atuais sem negligenciar o horizonte a médio a longo prazo.

Relativamente à pressão para corresponder à inflação através do aumento dos salários, o nosso estudo mostra que os executivos estão a planear mais financiamento para salários em 2023, embora não necessariamente a uma taxa que corresponda aos níveis crescentes de inflação. Ouvimos os clientes dizer que muitas organizações já têm um foco no apoio a trabalhadores com salários baixos, emitindo pagamentos únicos ou bónus para ajudar com as despesas neste momento. As organizações devem considerar examinar o quadro completo de compensação, incluindo benefícios monetários e não monetários que os colaboradores recebem e arranjar espaço para quaisquer custos mais elevados que acreditem que irão contribuir para uma proposta de valor geral para o colaborador mais equilibrada. Isto inclui abordar o crescimento, ajustar preços, adotar uma abordagem mais disciplinada ao investimento, etc. 

Outra área em que estou a pensar especificamente neste momento é como ajustar os nossos investimentos em tecnologia e pessoas. O nosso principal objetivo é reter e recompensar as pessoas, especialmente aquelas que cumprem em situações difíceis e de grande procura. Como vejo, a IA e a tecnologia são fatores essenciais para nos ajudar a colaborar e trabalhar de forma flexível para alcançar esse objetivo. E a IA pode complementar o trabalho dos humanos.

Tal como muitas empresas, estamos a assistir a um elevado desgaste devido à inflação, à escassez de mão-de-obra e à menor importância da localização física. Não sei se estas tendências irão normalizar com uma desaceleração, mas sei que existe um custo elevado de substituição de pessoas. Por isso, temos de considerar os custos de substituir alguém em vez dos custos de os manter nos nossos planos de ação. 

BRAVERY : Sim, a IA e a automação são, na verdade, uma estratégia em que muitos executivos dizem que irão investir mais se enfrentarem uma recessão ainda mais profunda. Na sua opinião, muitos estão a aumentar a sua provisão de talentos para o próximo ano. Um em cada três está a orçamentar para apoiar formas mais flexíveis de trabalhar e metade está a aumentar os seus orçamentos de contratação. No entanto, algumas conclusões também mostraram que 68% das grandes empresas (aquelas com 15 000 ou mais colaboradores) estão a planear uma redução de força este ano - um número superior ao que esperava. Como estão as empresas a reconciliar estas estratégias? 

FERLAND: Muitas empresas estiveram vários anos sem fazer ajustes ao salário base, por isso vejo isto como um reflexo do negócio, não da otimização de custos. A pandemia ensinou-nos sobre a importância da retenção de colaboradores, porque quando a economia se vira para melhor, as organizações vão querer reforçar rapidamente e captar oportunidades de talento. Suspeito que estas reduções são altamente direcionadas, e isto pode ser uma parte saudável da reformulação do trabalho. Ter uma estratégia de gestão clara e deliberada da força de trabalho é fundamental. Isto significa desenhar as competências e áreas do negócio em que investir para ganhar agora e no futuro e conhecer as oportunidades de aceleração da transformação que certas pessoas-investimentos podem trazer.  

Com um maior desgaste em muitos setores, também é fundamental adaptar-se a novas eficiências, tais como a procura sempre ativa e o pipeline de talento, integração mais digitalizada e mudança de alguma integração e formação fora dos ombros das pessoas voltadas para o cliente e da produção. Melhores dados e análises estão a ajudar-nos a fazê-lo com maior precisão na Mercer. Os dados dizem-lhe onde o desgaste mais pronunciado está a acontecer e podem esclarecer onde identificar e abordar as causas principais. Este modelo também pode permitir a análise preditiva do desgaste, ajudando os gestores a intervir mais cedo, em vez de terem conversas de suspensão ou saída. 

Manter o talento não significa necessariamente mantê-los dentro da mesma função ou departamento. Incentivar a mobilidade interna e o desenvolvimento, muitas vezes impulsionado pelos mercados de talentos, é uma excelente forma de reter os melhores talentos. 

Uma última coisa — quando algumas pessoas saem inevitavelmente, ou a sua posição é eliminada, estamos a descobrir que a forma como comunica com elas é realmente importante. Só porque esta parceria terminou, preocupar-se com a forma como as pessoas transitam para a sua próxima experiência faz parte da proposta de valor de emprego completa.

A propósito, estamos a ver muitos boomerangs na Mercer e Marsh McLennan — colaboradores que saem para outras organizações apenas para regressar mais tarde. Se tratar bem as pessoas quando trabalham para si, comunicar de forma eficaz e viver os seus valores organizacionais, poderá beneficiar a longo prazo.

BRAVERY : Que conselho tem para executivos que confirmam o seu processo de planeamento de negócio? Como podemos equilibrar ações de curto prazo e tirar partido de investimentos e oportunidades?

FERLAND: Concentre-se na agilidade, resiliência e relevância. Determine onde será o mais relevante para os seus clientes ao longo dos próximos 12 meses. Seja detalhado sobre onde precisa investir e o que ajudará a acelerar sua jornada de transformação. 

Continue a perguntar-se: O que impulsiona a procura o meu setor de atividade e como pode a nossa curva da procura mudar? Com que facilidade o nosso modelo de negócio pode satisfazer as variações na procura, quer esteja relacionado com talento, cadeia de abastecimento ou automação? Quão adaptável é o nosso sistema operativo de trabalho para alocar talentos para áreas de crescimento? Qual é a exposição do nosso negócio a choques futuros no mercado e como estamos a mitigar os riscos no contexto da compensação e da inflação na saúde? O que aprendemos com crises anteriores e como podemos equilibrar imperativos de curto e longo prazo? E, por fim, seja humano e relacionável na forma como partilha a sua visão, valores e propósito.

Como executivos, todos temos de encontrar o que queremos representar como organização, consagrar isso na nossa filosofia de pessoas e garantir que monitorizamos as nossas pessoas e objetivos comerciais simultaneamente. Há muito a considerar neste ambiente dinâmico, mas também temos a oportunidade de causar um enorme impacto.