Preparar o negócio: Conhecimentos de liderança e cultura em fusões e aquisições 

Fusões e aquisições (F&A) concentram-se principalmente na auditoria financeira da empresa e no acompanhamento de registos para prever o desempenho futuro. Mas para impulsionar o crescimento e a mudança no ambiente atual, as equipas de capital privado e corporativo também devem avaliar o lado do capital humano no negócio - incluindo cultura e liderança.

As transações de F&A começam com uma simples pergunta: “O negócio está alinhado com a nossa estratégia de crescimento?” A avaliação de potenciais metas pré-negociais pode oferecer perspetivas cruciais para apoiar ou desafiar a fundamentação da F&A. Isto inclui perspetivas sobre a qualidade da liderança, cultura persistente, perfis de competências, sentimento dos colaboradores, mudança da força de trabalho e adoção de tecnologia. Em última análise, os assessments de liderança e cultura são um dos principais fatores que contribuem para gerar valor de um negócio.

No contexto de um crescimento orgânico lento, muitas organizações estão a procurar operações de fusão e aquisição para cumprir os seus objetivos. Mais de um terço (35%) dos executivos afirmam que os negócios mais importantes deste ano serão aqueles que proporcionam uma vantagem de talento ou de competências. Mas muitas vezes é difícil avaliar antes do negócio se as competências de uma empresa podem acelerar o negócio.

As equipas envolvidas no processo também procuram conhecer a forma como a liderança lidera, como fazem a gestão do negócio e como envolvem e retêm talento para impulsionar o crescimento em escala. Estas equipas estão cada vez mais a alavancar plataformas avançadas de gestão de talento, que usam inteligência artificial (IA) para fornecer perspetivas vitais ao longo do ciclo de vida dos processos de fusões e aquisições:

• Etapas iniciais: Comparar as competências dentro das organizações alvo
• Due diligence: Identificar potenciais riscos nas competências e capacidades da liderança (ou falta das mesmas)
• Pós-fecho: Avaliar o alinhamento dos executivos em relação às prioridades estratégicas e execução

O sentimento da força de trabalho em relação à fusão e aquisição pode promover ou falhar o sucesso das F&A. No prazo de dois anos após fechar um negócio, as empresas normalmente perdem cerca de 40% do seu talento crítico — uma queda acentuada no trabalho e nas competências que esperavam ganhar. O verdadeiro custo deste volume de negócios não é apenas o valor de sair pela porta, mas também o impacto da rotatividade e dos atrasos tanto na execução do negócio como na cultura da empresa.

Aqui estão as boas notícias: O que é medido é gerido e as equipas envolvidas no negócio podem medir o sentimento dos colaboradores de diferentes formas. Podem analisar dados passivos (tais como o desempenho dos colaboradores ou comunicações) “in diligence”, ou adotar uma abordagem mais direta após o encerramento através de engagement surveys e focus groups.

Avaliar o sentimento da força de trabalho é crítico para o negócio e operações. Os colaboradores que sentem estar a prosperar no trabalho são três vezes mais propensos a sentirem-se satisfeitos, sem planos de sair, do que aqueles sem a sensação de estar a prosperar. Ao medir o sentimento ao longo da operação, as organizações podem prever e mitigar melhor o risco de perder talento e capacidade.

Criar uma cultura orientada para o propósito requer uma evolução constante para impulsionar o crescimento e outros resultados de negócio, mas isto é mais fácil dizer do que de fazer. Curiosamente, 36% dos executivos em 2024 notaram que os problemas de alinhamento da cultura comprometeram significativamente o valor das operações de fusão e aquisição ao longo dos anos anteriores. A cultura de uma organização determina se pode adaptar-se à dinâmica do mercado e executar os requisitos da operação.

Para as empresas, as F&A podem ajudar a explorar novos mercados e capacidades — desde que as diferentes culturas possam ser combinadas. Quando uma empresa mais conservadora adquire uma start-up mais casual (ou vice-versa), o desalinhamento em torno das normas e comportamentos organizacionais pode alimentar o combate e a perda de produtividade.

Vários estudos demonstraram que para os investidores, a cultura de uma organização pode afetar a rentabilidade no valor de mercado de um negócio. Avaliar a cultura de uma organização alvo — desde a liderança à gestão de conflitos e à tomada de decisões — pode ajudar a identificar os principais riscos e impulsionadores do valor da transação.

Historicamente, as equipas envolvidas na operação confiaram nas equipas de liderança para descrever o seu próprio estilo e a cultura organizacional de uma forma mais ampla. Isto pode levar a preconceitos de auto-comunicação: Quer propositadamente ou não, as lideranças podem omitir ou deturpar detalhes importantes ao partilhar informações. Por consultar um leque mais amplo de perspetivas e instrumentos, as equipas envolvidas na operação podem melhor posicionar-se para o sucesso.

À medida que a tecnologia muda o mundo do trabalho e a economia global, a adaptabilidade é outro fator chave do valor destas transações. A tecnologia moderna pode acelerar o crescimento por aumentar o pipeline de talento e desbloquear novas competências, mas as deficiências do legado em tecnologia podem abrandar ou interromper o negócio. O perfil tecnológico de uma organização revela onde está na jornada de transformação digital, se a tecnologia está incorporada na cultura e, mais importante, o seu potencial para adoção de mudanças.

As organizações Digital-first têm uma vantagem estratégica na era da IA, mas ser digital pode ser um grande avanço se ainda não estiver no ADN da empresa-alvo. As culturas Digital-first apresentam não só a tecnologia em si, mas também as competências, cultura e governança necessárias para adotar novas ferramentas, desenvolver novas formas de trabalhar e, assim, manter os colaboradores com competências em tecnologia comprometidos e orgulhosos em permanecer na empresa.

Para os investidores, os perfis de tecnologia e adoção de alterações também ajudam a prever o valor de um negócio, fornecendo perspetivas vitais sobre os custos. Os alvos Digital-first podem migrar facilmente para novos sistemas com tempo de inatividade mínimo; alavancam a IA e a automação para colmatar lacunas no conhecimento, competências e produtividade; e são resilientes a ameaças digitais, como risco cibernético e desinformação.

Uma etapa essencial em cada operação é garantir que a equipa de liderança é adequada ao propósito — tanto o propósito do negócio como o da estratégia de negócios mais ampla. O desafio com as abordagens tradicionais é que tendem a focar-se mais no passado e no que as pessoas fizeram, em vez do futuro e do que são capazes. No entanto, no mundo altamente incerto de hoje, é a amplitude da mentalidade corporativa das pessoas (o que aprenderam com a experiência) e o seu estilo de liderança que pode melhor prever o sucesso a médio prazo.

É importante utilizar um leque variado de ferramentas e técnicas para avaliar a amplitude do mindset da liderança e o seu pensamento crítico. De acordo com o estudo Global Talent Trends 2024-2025:

• Diferenças nos estilos de liderança foi o desafio de Pessoas mais citado com o maior impacto negativo no valor da operação/negociação, selecionado por 48% dos responsáveis de RH
• Mais de um em cada quatro (28%) responsáveis de RH acreditam Desalinhamento na liderança teve o maior impacto negativo no valor da operação/negociação

Os assessments executivos são cruciais para o sucesso das transações de F&A. Há muito que as organizações confiam em ferramentas como o Assessment da Liderança de Hogan para classificar as competências, motivações e personalidades das pessoas num contexto de liderança. No entanto, durante o processo de F&A, as lideranças enfrentam um grau de complexidade e desalinhamento que não pode ser resolvido com uma única competência ou tipo de personalidade. Navegar por novas políticas, burocracia e dinâmicas de equipa requer um estilo de liderança mais adaptável — e uma forma mais holística de avaliar como irão cumprir os objetivos de crescimento.

Quando questionados sobre o que diferencia os bons dos ótimos líderes nas suas organizações, cerca de dois terços dos responsáveis de RH escolheram Tomar decisões face à ambiguidade (66%) e Lidar com problemas complexos através de pensamento crítico (64%). Para esse fim, a liderança deve atingir o equilíbrio entre:

• Estratégia e Execução, saber quando olhar — e quando avançar
• Integridade e navegação dos stakeholders, ser aberto e honesto para conseguir adesão
• Capacitação e alinhamento organizacional, proporcionar clareza sem microgestão
• Estabilidade e Adaptabilidade, improvisar sem perder o ritmo
• Pessoas e Desempenho, promover o bem-estar total e resultados de excelência

Para as equipas de F&A corporativas, o Quadro de Alinhamento da Liderança acima, é especialmente útil no contexto dos esforços pós-fecho. Os manuais de fusões e aquisições irão abranger a maior parte dos diferentes fatores e riscos a considerar, mas para tudo o resto - e há sempre algo mais - nada supera a amplitude do pensamento corporativo que vem com um mindset de liderança paradoxal.

Enquanto se concentra sobre as finanças e a legalidade das operações de F&A, lembre-se de que os riscos relacionados com pessoas são atualmente riscos reais para o negócio. A forma como identifica, gere e mitiga os problemas relacionados com pessoas dentro de uma organização-alvo fará a diferença entre gerar valor do negócio e tentar alcançá-lo para sempre.

Nas F&As que correm mal, a falha fundamental é muitas vezes uma falha na identificação do modelo de capital humano necessário para concretizar a operação, incluindo os seus impulsionadores estratégicos para a criação de valor e necessidades operacionais únicas. A liderança, a cultura, o sentimento dos colaboradores, a tecnologia e a adoção da mudança são fatores críticos de capital humano que têm de ser avaliados em todas as operações para concretizar o valor. Não há exceção ou um atalho.

Para saber mais sobre como estamos a ajudar os clientes a desbloquear o valor destas operações, consulte a nossa oferta de assessment de talento da Mercer para F&A e mais além. Pretende falar com um especialista agora? Deixe-nos um comentário e entraremos em contacto consigo.