Qual é o futuro do trabalho para as mulheres? 

Mulher a fazer videochamada a partir de casa

Não tão brilhante como gostaríamos! Atrasar opções de trabalho flexíveis, desigualdades nas responsabilidades domésticas e de prestação de cuidados e diferenças persistentes (e muitas vezes infundadas) nos seus níveis de confiança estão a prejudicar a capacidade das mulheres de prosperar no trabalho. Analisámos três populações de mulheres para ver como a sua participação no futuro do trabalho pode parecer e considerámos o que precisamos de fazer para desbloquear totalmente a sua participação e ajudá-las a concretizar o seu potencial. O título destaca que, sem um esforço concertado para mudar o rumo, não conseguiremos adotar a equidade no futuro do trabalho para as mulheres. Iremos negligenciar o regresso das pessoas perdidas à força de trabalho para funções produtivas, iremos enfrentar dificuldades em garantir que os decisores não estão sentados em escritórios dominados pelo sexo masculino e iremos falhar em prolongar a sua vida profissional de forma sustentável – fundamental para garantir o seu futuro financeiro e colmatar as lacunas salariais e de reforma. Com a escassez de talentos e a crescente importância da empatia e criatividade (competências que as mulheres trazem em abundância), os enormes benefícios que um local de trabalho equitativo traz para todos são um apelo claro à mudança.

Tive recentemente o prazer de conversar com o Dr. Sian Beilock, um consultor líder na ciência cerebral por trás do desempenho humano, que partilhou que: “As mulheres tendem a pensar que, se obtiverem uma avaliação média, não podem ir para a aula seguinte; enquanto um homem tende a pensar que pode. Estamos a perder as mulheres que potencialmente levantariam a mão para continuar para essa próxima função ou serem consideradas.” Este preconceito na auto-perceção também aparece no estudo da Mercer, com as mulheres menos propensas a acreditar que as competências que têm hoje podem ser relevantes para um trabalho que nunca fizeram. Esta é uma questão crítica à medida que adotamos o trabalho mais remoto (para que os outros tenham menos visão em torno das capacidades) e avançamos para organizações mais baseadas em competências.

Sian sugere que “agora temos de pensar num sistema que não exige que alguém levante a mão para assumir uma função. Mas um sistema de gestores e recrutadores de talentos que estão realmente a sair e a encontrar estas pessoas. Então, entendendo que há essa lacuna de confiança, eu estaria disposto a argumentar que ela não é baseada em uma lacuna na competência, certo? Depois, cabe à organização – ao sistema – começar a mudar a forma como encontram as pessoas. Caso contrário, estão apenas a perder capital humano.” A tecnologia é, sem dúvida, parte da solução: Plataformas de inteligência de talentos como Gloat e Eightfold oferecem uma visão mais ampla e equitativa das competências das pessoas. Mas os preconceitos são lentos a mudar e ainda mais lentos a erradicar, e podem ser amplificados pela tecnologia se não forem controlados.

A mudança está muito atrasada. As intervenções têm de parecer diferentes num ambiente pós-pandemia e acredito que o progresso pode ser feito se agirmos agora.

O que sabemos sobre mulheres no mercado de trabalho hoje

As perspetivas de remuneração, carga de trabalho e carreira pesam muito na mente das mulheres hoje em dia. Considere estes números do estudo 2022-2023 Global Talent Trends 2022-2023 da Mercer e Inside’ Minds de 2023:
  • Quando questionadas sobre o que contribui para uma sensação de esgotamento, as mulheres têm mais probabilidades do que os homens de dizer que se sentem sobrecarregadas (30% vs. 24%) e exaustas (29% vs. 21%). 
  • Apenas 54% das mulheres acreditam que são razoavelmente compensadas em comparação com 70% dos homens.
  • Mais mulheres considerariam deixar a sua organização devido à sua remuneração (58% vs. 51%).
  • As mulheres também têm menos probabilidade de acreditar que o seu manager está comprometido com a sua carreira do que os homens (68% vs. 75%).
Sabemos que as mulheres suportam o impacto dos cuidados infantis, cuidados a idosos e apoio doméstico – que é frequentemente o motivo pelo qual as mulheres preferem o controlo remoto/híbrido mais do que os homens (52% vs. 45%). Existem preocupações reais sobre como isto se irá desenrolar em termos de remuneração e promoção (que muitas vezes são impulsionadas pelo presenteismo e pelas redes sociais alimentadas depois do trabalho), bem como o impacto a longo prazo na segurança financeira.

As mulheres estão a ganhar terreno na sala de reuniões e não só

Na América do Norte e na Europa, as mulheres ocuparam 29% dos cargos de diretora em 2022 e ajudaram as suas empresas a superar o desempenho numa margem significativa. Além disso, as mulheres ocupam agora 32% das principais posições de liderança — as mais altas de sempre. Obviamente, estes números são um longo caminho para alcançar a equidade de género. Para garantir uma paridade sustentável, as mulheres têm de assumir funções de liderança e obter responsabilidade comercial vital no início das suas carreiras, bem como ter exposição a diferentes empresas e mercados. As empresas devem repensar o que é necessário para grandes cargos&de liderança funcional e de escritório, e torná-los compatíveis com pessoas que valorizam a integração trabalho/vida e preferem ficar mais perto de casa.    

Um exemplo em que mais mulheres podem acrescentar valor é promover a diversidade, equidade e inclusão (DEI). Sabemos que este continua a ser um fator crítico de sucesso para as empresas este ano (nos três principais, segundo os responsáveis de RH). Os executivos do sexo masculino têm maior probabilidade de dizer que a sua empresa fez progressos lentos na DEI, mas veem menos necessidade de um líder de DEI designado. As mulheres estão mais focadas em construir organizações em rede e dar prioridade à liderança empática – duas áreas críticas não apenas para a DEI, mas também para manter os padrões de Bom Trabalho e redefinir o futuro da agenda de trabalho.

O que a geração futura precisa do trabalho

Um novo estudo da Oliver Wyman  revela que as mulheres da Geração Z (nascidas entre 1997 e 2012) estão a deixar os seus empregos a taxas mais elevadas do que os seus homólogos masculinos. Também são mais propensos a ter “calamidades laterais” e, tendo vivido alguns tempos difíceis, estão convencidos de que existe uma melhor forma. O mantra da Geração X “trabalhar arduamente, jogar arduamente” cai sobre as orelhas surdas para a Geração Zs. Não estão preparados para sacrificar hoje pelos benefícios amanhã – preferindo a frase YOLO (vive apenas uma vez). Os líderes que procuram preparar o seu negócio para o futuro serão inteligentes para tirar partido do que a Geração Z traz para a mesa e, novamente, vemos o alinhamento com abordagens de liderança feminina e valores da Geração Z. De acordo com a investigação, a Geração Z valoriza a equidade e a transparência e espera que a sua empresa meça o sucesso para além do retorno dos acionistas. Também aspiram a mover funções mais rapidamente do que qualquer geração, criar organizações em rede com oportunidades democratizadas para desenvolver competências será importante para manter a Geração Z focada e empenhada.

Tomar medidas para um futuro mais brilhante para todos

As mulheres estão longe de um grupo homogéneo, mas existem ações específicas que as organizações e os gestores podem implementar agora para as ajudar a prosperar no futuro do trabalho.

Gestor, faça a si mesmo estas cinco perguntas:

  1. Estou a fazer o suficiente para criar uma cultura diversificada, equitativa e inclusiva?
    O pagamento não é o “ser tudo”, mas é certamente importante. Analisou atentamente a diferença de remuneração por género na sua equipa? Fale com os RH sobre como abordar lacunas, não apenas com medidas únicas de intervalo, mas também com uma abordagem mais sistémica para garantir a equidade sustentável. Outra área de foco é a integração trabalho/vida. Cumprir a promessa de um futuro mais equilibrado significa facilitar a redução, o recuo e continuar no local de trabalho.
  2. Estou inadvertidamente a tornar mais difícil para as mulheres serem promovidas?
    Considere o que será necessário para preencher o pipeline de talentos com mais mulheres. As funções fundamentais (as que preparam as pessoas para o sucesso futuro) estão disponíveis e acessíveis às mulheres? Veja os critérios de elegibilidade para funções grandes e estratégicas voltadas para o negócio, incluindo a possibilidade de acordos remotos/híbridos. Tenha uma conversa honesta e aberta com as mulheres da sua equipa para alargar os seus horizontes profissionais e ajudá-las a equiparar as oportunidades com o seu próprio potencial de riqueza. Como gestor, a sua confiança nelas irá percorrer um longo caminho. Apresente-lhes modelos de mulheres sénior em funções não tradicionais e facilite oportunidades de orientação para as ajudar a sair da sua zona de conforto.
  3. Como posso desenhar o trabalho para alinhar com o que as mulheres valorizam?
    Pense na natureza do trabalho que está a ser realizado, como os projetos são atribuídos e como o desempenho é medido. O bem-estar está no centro do design do trabalho na sua equipa? Os trabalhadores remotos/híbridos estão a perder as principais oportunidades? Considere também as mulheres na sua equipa que podem estar a regressar de licença – ajude-as a manterem-se ligadas e direccione-as para projectos importantes e visíveis após o seu regresso para as ajudar a reintegrar como um membro importante da equipa.
  4. Como posso ajudar as mulheres a desenvolver competências que irão impulsionar a sua carreira?
    Considere as 3 competências mais críticas necessárias para a sua equipa hoje e, em seguida, as 3 que irão impulsionar o crescimento para a organização nos próximos 3-5 anos. Quantos membros da sua equipa estão bem equipados com estas competências? Para apoiar o desenvolvimento de competências, abra projetos e tarefas como tarefas extenuantes e incentive as mulheres a serem intencionais sobre onde passam o seu tempo e com quem incentivam. Isto pode ajudá-los a equilibrar a entrega de hoje com a permanência comercializável para amanhã.

Executivos e RH – vamos juntos fazer a mudança!

  1. Descontraia nas suas ambições DEI e tome medidas multifacetadas.
    O tempo para ser tímido em relação aos seus objetivos e progresso de DEI acabou. A Good Work Alliance sublinha a importância de ser totalmente transparente em relação aos objetivos e comunicar regularmente a atividade e os resultados. O estudo da Mercer mostra que o progresso real na DEI acontece quando as empresas agem em cinco ou mais estratégias em uníssono. Considere o que seria necessário para a sua força de trabalho representar os mercados dentro dos quais opera.  Elaborar um plano para abordar as lacunas de remuneração, pensão e equidade na saúde. Realizar uma análise interna do mercado de trabalho para compreender onde as mulheres podem estar sub-representadas em comparação com os homens para sinalizar preocupações em torno do nivelamento, destacar saídas prematuras e identificar pontos de estrangulamento ou estagnação de carreira. 
  2. Aproveite a tecnologia para promover as trajetórias de carreira das mulheres.
    Considere implementar uma plataforma de inteligência de talento como Gloat, Eightfold ou Skyhive para ajudar as mulheres a reconhecer a amplitude de competências que já têm, bem como uma plataforma de percurso de carreira como o Fuel50 para as levar a desenvolver competências alinhadas com as funções de destino desejadas ou ambições de remuneração. Estas ferramentas também podem servir como mercados internos de talentos para democratizar o acesso a oportunidades, bem como incentivar a orientação de competências, que pode ser um acelerador.
  3. Garantir a utilização ética da IA.
    Os preconceitos algorítmicos não favorecem as mulheres, por isso certifique-se de que compreende como a aprendizagem automática está a ser utilizada e os conjuntos de dados a partir dos quais estão a desenhar. No mínimo, certifique-se de que está em conformidade com a legislação local sobre como a IA está a ser utilizada no processo de talentos, garantindo que as pessoas (não a IA) estão no lugar de condução ao tomar decisões. Implementar verificações e balanços para evitar o impacto adverso orientado por IA em qualquer população na contratação, promoção e pagamento.
  4. Reconstruir modelos de trabalho em torno de uma maior autopromoção e agência.
    Ajude as mulheres a terem opções de trabalho mais flexíveis (ou seja, híbridas, remotas, a tempo parcial, etc.) que funcionem para os seus estilos de vida e promovam a construção de competências para criar confiança na sua capacidade de fazer um trabalho diferente no futuro. Certifique-se de que assume uma perspetiva de género ao considerar M&A, alienações e reestruturação e separe a pessoa da sua função hoje para verdadeiramente desbloquear o potencial dentro da sua força de trabalho

As estratégias acima não são apenas boas para aqueles que se identificam como mulheres; estas beneficiam todos os trabalhadores e são vitais para construir um modelo de pessoas sustentável adequado para o futuro do trabalho. Quando as pessoas prosperam, as sociedades prosperam. Embora os anos da Covid tenham acelerado muitos dos aspetos do futuro do trabalho que são positivos para as mulheres (como trabalho flexível/remoto, empatia e liderança centrada no ser humano), também expuseram lacunas nas formas como as empresas cuidam da saúde social, mental, financeira e física dos seus colaboradores.  Problemas que pesam muito na mente da nossa força de trabalho feminina. 

Se sairmos do futuro do trabalho para evoluir sem prestarmos atenção aos fatores únicos que ajudam as mulheres a prosperar, não conseguiremos #Abraçar a egualdade. Para garantir a representação e participação iguais, as mulheres de todas as gerações devem ter um papel de liderança na cocriação do futuro do trabalho.

Sobre o(s) autor(es)
Kate Bravery

é um Parceiro e o Líder Global Advisory Solutions & Insights na Mercer. O seu papel envolve a estratégia de oportunidades de crescimento para a Human Capital Consulting, trazendo novos produtos para o mercado e apoiando as práticas profissionais do negócio: Estratégia de Talentos, Mobilidade, Workforce Rewards, Executive Rewards, Transformação de RH e Comunicação. Ela tem mais de 20 anos de experiência na consultoria de Capital Humano, ajudando as organizações a obter uma vantagem de talento através das pessoas. Kate tem experiência em estratégia de pessoas, gestão de talentos, desenvolvimento de avaliação/liderança e design de processo de RH. Ocupou cargos de liderança no escritório e no mercado em vários países. É Psicóloga Ocupacional Credenciada no Reino Unido com um mestrado em Psicologia Organizacional e um MBA.

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