Riscos e oportunidades na gestão de talentos  

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Kate Bravery e Ilya Bonic da Mercer discutem a crescente importância da agenda das pessoas.

Este artigo foi publicado pela primeira vez no Brink a 10 de maio de 2022.

A agenda das pessoas tornou-se uma peça proeminente de cada discussão na reuniões de Administração. Como não poderia? As organizações grandes e pequenas estão simultaneamente a preparar-se ao futuro do trabalho – e pelo trabalho e transformações de RH necessárias – para responder a uma força de trabalho exausta e num contexto difícil com a inflação elevada, mercados de trabalho apertados e cadeias de fornecimento lentas. Este contexto requer não apenas um mapa de direções, mas também uma compreensão dos “destinos” prioritários.

estudo Global Talent Trends 2022  da Mercer — que recolheu respostas de 11.000 executivos, responsáveis de RH e colaboradores em 16 países e 13 setores de atividade — analisa o que está a manter os executivos acordados à noite (alerta de spoiler: risco cibernético e inflação), onde os RH estão a fazer as suas apostas (alerta de spoiler: competências, competências, competências) e o que os colaboradores em todo o mundo realmente querem do trabalho (sem surpresa: flexibilidade).

Na Parte II desta conversa, Richard Smith-Bingham, de Marsh McLennan, continua a sua conversa com Kate Bravery, autora do estudo, e Ilya Bonic, head of strategy da Mercer, para discutir riscos e oportunidades de talento em 2022. Pode ler a Parte 1 aqui .

SMITH-BINGHAM : Ilya, como é que a Mercer, cuja missão é aconselhar os clientes sobre parcerias equitativas, aborda este tópico em si mesmo?

BONIC: É sempre interessante estar simultaneamente a enfrentar os mesmos desafios que os nossos clientes. Tal como muitos, temos funções que podem ser realizadas em qualquer lugar e algumas que têm de ser feitas a partir do escritório. Somos um negócio de pessoas e, muitas vezes, não prospera quando existe interação presencial — tanto de colega para colega como de consultor para cliente. Apostámos no regresso ao trabalho com uma abordagem híbrida de base: Vamos todos tentar voltar ao escritório alguns dias por semana e recuperar alguma da magia que acontece quando estamos todos juntos.

Ao mesmo tempo, reconhecemos como a flexibilidade e o trabalho remoto têm mudado a vida de alguns e estamos a fazer com que os nossos gestores trabalhem individualmente para encontrar soluções que sejam melhores para todos. No final, tudo se resume a equilíbrio e escolha.

Mudar de funções para competências

O “Big one” para nós no próximo ano será a forma como repensamos as compensação para um mundo mais ágil. O que quero dizer com isto é: Como podemos continuar no contínuo de remuneração baseada no desempenho para remuneração baseada em competências? Com os recursos a serem sempre um problema, precisamos de melhorar a mudança dos nossos talentos com base ns suas competências e aproveitar novos modelos de trabalho, para flexibilizar conforme necessário. Subjacente a tudo isto está uma proposta de bem-estar: Todas as nossas decisões têm de ser vistas com a perspetiva de nos preocuparmos com a saúde física, mental, emocional e financeira dos nossos colaboradores.

SMITH-BINGHAM : Kate, ao redor do mundo, o planeamento estratégico da força de trabalho (SWP) e a construção de organizações baseadas em competências revelaram-se bastante elevados. Percebo porquê, mas como é que as pessoas estão a fazer isto de forma diferente? 

BRAVERY: Estamos a assistir a um grande aumento na análise de talentos, SWP e mercados de talentos. As empresas ágeis têm maior probabilidade de se concentrarem em sistemas — por exemplo, Eightfold, Gloat ou plataformas SWP líderes como EQ8. E as empresas com pessoas energizadas têm uma probabilidade uma vez e meia maior, na qual os esforços de requalificação estão a influenciar positivamente as carreiras.

No entanto, nem todos os mercados são iguais. As mais eficazes são transparentes, direcionadas e ágeis. Quando bem implementados, estão a transformar a forma como o talento é contratado, desenvolvido, movido, recompensado, como encontram a orientação, etc. — assim estão a democratizar tanto a aprendizagem como as oportunidades. A IA e a automação estão a tornar muito isto possível, mas é a cultura e as políticas necessárias para sustentar estas novas formas de trabalhar que se mostram mais difíceis de quebrar.

BONIC: Concordo com a Kate, mas é difícil acertar. A nível global, apesar destas práticas recomendadas, ninguém está a fazê-lo consistentemente bem. Para mim, isto só acontece quando repensamos verdadeiramente o fluxo de trabalho, como o “novo sistema operativo de trabalho” sobre o qual Ravin Jesuthasan escreve no seu novo livro, “Work without Jobs”. Isto pode ser de facto um mapa prático para o futuro do trabalho, uma vez que o novo sistema desconstrói trabalhos em tarefas/projetos, competências/capacidades e qualificações, mostrando como estes permitem a reinvenção ágil do trabalho, uma vez que os elementos são continuamente recombinados em trabalho fluido e projetos de organização ágeis.

BRAVERY : Sim e não. Acredito que pode fazer grandes progressos nos bolsos aqui, desde que tenha uma visão partilhada do que uma organização baseada em competências poderia ser para a sua empresa e se concentre nos casos de utilização que proporcionarão o melhor retorno para implementar uma abordagem baseada em competências. Mas sim, aqueles que estão mais à frente na agilidade em nosso estudo estão a sentir mais benefícios dessas tecnologias.

Human-led e tech-enabled

SMITH-BINGHAM : Ilya, exaustão digital e, bem como exaustão geral, são destacadas no estudo deste ano. Acha que este é um ponto temporal ou uma consideração para influenciar a estratégia?

BONIC: No geral, todos estão preocupados com o esgotamento e a sensação de exaustão. O cansaço supera as preocupações em cumprir a agenda de transformação este ano. No entanto, aqui está uma diferença interessante: As empresas de crescimento elevado — ou seja, as empresas que antecipam o crescimento de dois dígitos este ano, estão a colocar ênfase no investimento em ferramentas de aprendizagem e ferramentas de produtividade baseadas em IA.

Pode parecer contraditório, mas, de algumas formas, a digitalização pode ajudar a combater o cansaço. O mais importante, no entanto, é que novas tecnologias de automação e outras tecnologias devem ser introduzidas de forma humanista e colaborativa, algo que quase todos os executivos dizem que estão ou planeiam fazer melhor este ano. Só porque podemos adotar novas tecnologias, não significa que deveríamos.

BRAVERY : Tão verdade. No relatório há histórias sobre equipas de RH que tiveram uma epifania real durante este período em torno do lado positivo e negativo da tecnologia que adotaram rapidamente. Estão agora a perguntar-se a si próprios — a quem serve esta tecnologia? Qual o impacto no tempo de aprendizagem do nosso negócio? Está na hora de agir? Está na hora de gerir? Por necessidade, tornámo-nos líderes tecnológicos. Agora, precisamos de ser líderes humanos e capacitados em tecnologia. Por vezes, isto requer uma um repensar de como estamos a utilizar a tecnologia e uma reestruturação de equipas centralizadas, como os RH.

Simultaneamente, 42% das empresas este ano estão a individualizar a remuneração e os benefícios para apelar às necessidades de diferentes grupos de pessoas e 36% estão a redesenhar a sua função de RH. Alguns estão a afastar-se dos centros de especialização tradicionais e modelos de parceria de negócios do passado para aqueles que se alinham com as prioridades em mudança, como escritórios de gestão de projetos ou centros de competência — por exemplo, equipas que fornecem avaliação centralizada de competências.

Isto é bastante entusiasmante, uma vez que tem RH/finançeiro e outras equipas a pensar nos modelos de trabalho. Por exemplo, a cadeia global de supermercados ALDI utilizou personas para informar o seu Target Interaction Model para RH – com o objetivo de obter o equilíbrio certo entre a tecnologia e as pessoas. Um em cada três executivos diz que alimentar um clima de liderança e confiança centradas no ser humano é fundamental para a agenda de 2022 das pessoas. Veremos mais organizações a tomarem este tipo de abordagens à medida que os RH repensam a melhor forma de permitir que os talentos entrem na sua empresa.

O futuro do trabalho

SMITH-BINGHAM : Uma das coisas em que o Global Talent Trends sempre destacou é ajudar as empresas a ver o futuro. Tendo em conta o quão perto está das conclusões, quais são as suas previsões para o Futuro do Trabalho?

BRAVERY : Na verdade, fizemos esta pergunta no estudo deste ano. Os colaboradores acreditam que o futuro do trabalho é mais equilibrado — foi a principal resposta — com os indivíduos que trabalham na enfermagem, retalho e ensino a colocarem isto no topo e os comerciantes que trabalham menos na produção.

Pessoalmente, descreveria o futuro do trabalho como “desafiador”, mas das melhores formas; as formas que todos ansiamos quando falamos de fazer trabalho significativo e que acrescenta valor. Veremos mais interações humanas intencionais e trabalho em que os humanos se destacam, como criatividade e tomada de decisões executivas, a subir à superfície à medida que alavancamos a IA e a tecnologia. Seremos mais respeitadores do tempo uns dos outros quando no modo de tarefa e mais indulgentes com o nosso tempo quando no modo criativo.

BONIC: Chegou o momento de incorporar o capitalismo do stakeholder na sua intenção estratégica. Nas suas culturas. O que vemos nas organizações a antecipar o crescimento de dois dígitos é que os seus colaboradores estão a prosperar e têm em vigor um conjunto de estratégias focadas em ouvir, honestidade e construção em conjunto.

Estão a utilizar perspetivas para redefinir a relevância — relevância aos olhos de todas as partes interessadas. Estão a navegar pelo novo mundo do trabalho remoto, híbrido e de gig, descobrindo como fazer parcerias de forma equitativa. Estão a proporcionar um bem-estar total, a construir a empregabilidade e a aproveitar a energia coletiva dos seus colaboradores. E estão a fazer progressos em tudo isto porque compreendem que descobrir como trabalhamos, aprendemos e rimos juntos é uma procura humana fundamental.

Autores
Kate Bravery

é um Parceiro e o Líder Global Advisory Solutions & Insights na Mercer. O seu papel envolve a estratégia de oportunidades de crescimento para a Human Capital Consulting, trazendo novos produtos para o mercado e apoiando as práticas profissionais do negócio: Estratégia de Talentos, Mobilidade, Workforce Rewards, Executive Rewards, Transformação de RH e Comunicação. Ela tem mais de 20 anos de experiência na consultoria de Capital Humano, ajudando as organizações a obter uma vantagem de talento através das pessoas. Kate tem experiência em estratégia de pessoas, gestão de talentos, desenvolvimento de avaliação/liderança e design de processo de RH. Ocupou cargos de liderança no escritório e no mercado em vários países. É Psicóloga Ocupacional Credenciada no Reino Unido com um mestrado em Psicologia Organizacional e um MBA.

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