L’ascesa dell’organizzazione riconoscibile 

Il programma delle persone è diventato un elemento importante di ogni discussione in sala riunioni. Come potrebbe non farlo? Le organizzazioni grandi e piccole stanno navigando contemporaneamente nel futuro del lavoro, e nel lavoro necessario e nelle trasformazioni delle risorse umane necessarie, rispondendo a una forza lavoro esaurita e affrontando l’inflazione elevata, i mercati del lavoro ristretti e le catene di fornitura lente. Tale navigazione richiede non solo una mappa delle direzioni, ma anche una comprensione della priorità “destinazioni”. 

Lo studio Global Talent Trends 2022 di Mercer , che ha raccolto i pensieri di 11.000 dirigenti, responsabili delle risorse umane e lavoratori in 16 Paesi e 13 settori, fa luce su ciò che sta tenendo i dirigenti in attività una notte (allarme spoiler: rischio informatico e inflazione), dove le risorse umane stanno scommettendo (allarme spoiler: competenze, abilità, abilità) e ciò che i dipendenti di tutto il mondo vogliono davvero dal lavoro (non sorprende: flessibilità).

Richard Smith-Bingham di Marsh McLennan ha incontrato Kate Bravery, autrice dello studio, e Ilya Bonic, responsabile della strategia di Mercer, per discutere i rischi e le opportunità per i talenti nel 2022.

SMITH-BINGHAM: Kate, Ilya, benvenuti. Molto è cambiato dall’ultima volta che hai condotto il sondaggio Global Talent Trends nel 2019, poco prima della pandemia. Sono entusiasta di parlare con voi sia di questi cambiamenti, sia delle tendenze che ritenete siano destinate a rimanere e di avere una panoramica su ciò che le aziende che stanno superando i loro concorrenti stanno facendo in modo diverso. Kate, quali sono i grandi messaggi dei dati di quest’anno?

BRAVERY: Il titolo principale è che le persone e i programmi aziendali non sono mai stati così intrecciati. La pandemia ha visto la maggior parte dei dipendenti rivalutare la propria vita e le aziende stanno rispondendo, con quattro persone su 10 che rivalutano ciò che è più importante per i propri dipendenti e nove persone su 10 che affermano di mirare a condividere rischi e ricompense tra tutte le parti interessate.

Le aziende ad alta crescita stanno ridefinendo il modo in cui interagiscono con la propria forza lavoro e contribuiscono alla società. Lo chiamiamo “Ascesa dell’Organizzazione Relatable” e queste organizzazioni correlate hanno cinque cose in comune: Si stanno costantemente reimpostando e adattando per la rilevanza, cercando nuovi modi di lavorare in collaborazione, lavorando sodo per raggiungere il benessere totale, costruendo per l’occupabilità e sfruttando l’energia collettiva in modi sempre più intelligenti.

SMITH-BINGHAM: Kate, i problemi di rischio globale sono vicini e cari a me, quindi non è stata una sorpresa vedere i dirigenti segnalare il rischio informatico come una delle principali preoccupazioni.

BRAVERY: Sì, il rischio informatico è una preoccupazione significativa a livello globale: il 96% dei dirigenti afferma che la sicurezza e le pratiche dei dati sono una minaccia per le proprie organizzazioni. Non sorprende, davvero. Ma ecco dove diventa interessante. Quando abbiamo chiesto ai dirigenti “cosa ti tiene sveglio di notte”, hanno affermato che la preoccupazione numero uno relativa al lavoro da remoto era la mancanza di una mentalità sulla sicurezza dei dati a casa. In effetti, questa risposta ha appena eliminato l’hacking esterno come rischio informatico. I dirigenti del settore retail e tecnologico lo mettono in cima alla loro lista, prima della resilienza aziendale e dell’accelerazione digitale.

Ci sono anche interessanti differenze regionali che compaiono nei dati. I dirigenti del Nord America citano il rischio informatico e la sicurezza dei dati come le principali forze sociali ed economiche che influenzano i loro piani aziendali, mentre l’Europa afferma l’accelerazione digitale; l’Asia pone la resilienza aziendale di fronte a un altro lockdown come priorità; il Sudafrica è più preoccupato dalle interruzioni della catena di fornitura; e l’America Latina afferma che l’adozione di nuovi modelli di lavoro è la loro priorità principale. In sintesi, vediamo divisioni regionali in termini di rischio maggiore, con gli intervistati in tutte le regioni preoccupati per la convergenza di rischi multipli come la tecnologia, l’aumento delle regole di divulgazione e nuovi modelli di lavoro. 

SMITH-BINGHAM: Ilya, rischio informatico a parte, quali altre grandi preoccupazioni ti hanno colpito?

BONIC: Quest'anno, le aziende avranno più difficoltà con il problema fondamentale di trattenere e attrarre i talenti di cui hanno bisogno per avere successo. Dall’inizio del COVID, i mercati del lavoro si sono inaspriti più rapidamente di quanto previsto, la domanda di nuove competenze (in particolare le competenze digitali) è cresciuta alle stelle e abbiamo un nuovo apprezzamento (e concorrenza) per il valore dei lavori di servizio, dei lavori di produzione e di altri che sono stati da tempo ombreggiati da una particolare attenzione alla strategia delle persone per i knowledge worker.

I dipendenti hanno sperimentato un mondo di lavoro più flessibile e le loro aspettative su ciò che desiderano per il lavoro sono cambiate. Non abbiamo mai visto tassi più alti. E, naturalmente, stiamo vedendo l’inflazione salariale e salariale come risultato di questo mercato del lavoro ristretto e in linea con le tendenze inflazionistiche nell’economia generale.

Se questa non è una sfida sufficiente, abbiamo anche timori di recessione in aumento: gli esperti stanno stimando una probabilità del 50% in Nord America e una probabilità fino al 60% in Europa. È interessante notare il cambiamento nel modo in cui i dirigenti affermano di gestire una crisi economica se si verifica nei prossimi 12 mesi rispetto a come hanno pianificato di tornare nel 2019. Quando lo abbiamo chiesto nel 2019, hanno risposto con un congelamento dei costi operativi e della spesa discrezionale, insieme all’attenzione per aumentare le partnership strategiche.

Quest’anno, i dirigenti dicono che non ritireranno gli investimenti nel loro personale. Le ultime cose che i dirigenti dicono di voler sostenere sono le spese per la salute, il benessere, l’apprendimento e lo sviluppo. E, in cima alla lista per gli investimenti continui, anche in caso di tempi economici difficili, ci sarà un aumento degli investimenti in IA, automazione e riqualificazione. Questo mostra le lezioni apprese dalla pandemia. In primo luogo, i vostri dipendenti sono la vostra attività e, in secondo luogo, il futuro del lavoro è in cima all’ordine del giorno.

Nel complesso, questi dati mostrano la continua trazione del capitalismo multi-stakeholder. Una sfida emergente sarà come trovare l’equilibrio giusto tra queste diverse parti interessate per il successo a breve termine e la sostenibilità a lungo termine. Vediamo i datori di lavoro rispondere alle sfide odierne in materia di talenti aumentando i livelli di retribuzione, aumentando la flessibilità, investendo nell’apprendimento e nello sviluppo, migliorando i benefit, concentrandosi sulla salute mentale e sul benessere, ascoltando più che mai ciò che i dipendenti desiderano.

La cosa è che tutti questi interventi aumentano i costi. In che modo i datori di lavoro realizzano ciò che i dipendenti desiderano, pur mantenendo l’economia dell’azienda? È qui che le aziende devono passare alle innovazioni nei modi di lavorare e gestire i talenti. Le Tendenze globali dei talenti di quest’anno sono piene di dati, casi di studio e idee su come farlo esattamente.

SMITH-BINGHAM: Parlate di partnership equa nel report, perché è così importante? Cosa non stiamo facendo oggi?

BRAVERY: Per prima cosa, lasciatemi dire che molte aziende stanno facendo la cosa giusta e abbiamo ottimi esempi nel report. Ma i dati si preoccupano di una serie di fronti. Il lavoro ibrido è un’area in cui datori di lavoro, risorse umane e dipendenti esprimono preoccupazioni diverse, e poi le sottopopolazioni di questi gruppi scolpiscono ancora più sfumature nel modo in cui vedono il lavoro flessibile.

I dirigenti di sesso maschile hanno più probabilità rispetto ai dirigenti di sesso femminile di vedere valore quando tutti sono in ufficio. Le Risorse Umane hanno maggiori probabilità di avere preoccupazioni sulla produttività e sulla cultura derivanti dal lavoro da remoto rispetto ai dipendenti. I dipendenti, per la maggior parte, sono più riluttanti delle Risorse Umane e dei dirigenti a tornare in ufficio a tempo pieno: ancora una volta questo è più vero per le donne che per gli uomini, poiché le donne si sono trovate più produttive con un modello ibrido. Alla domanda su cosa li avrebbe riportati indietro, l’opportunità di lavorare con i colleghi e, per gli uomini, di avere il tempo di persona con il capo prevalso.

Le questioni relative alla disuguaglianza e all’equità derivanti da questi nuovi modelli di lavoro rimangono preoccupazioni centrali, poiché le aziende si trovano ad affrontare l’equità interna/esterna e pagano per sede e/o competenze. Questo vale per i lavoratori in prima linea, per i lavoratori di colore, per i lavoratori anziani. Molte popolazioni che hanno definizioni diverse di equità stanno considerando questioni di uguaglianza. Ciò richiede una maggiore trasparenza da parte dei manager sull’accordo di lavoro e sui suoi compromessi. Se vuoi essere completamente remoto, questi sono i ruoli migliori.

Le partnership funzionano solo quando sei chiaro sull’accordo. È necessario fare più lavoro per riunire le persone in modo produttivo in base a questi diversi modelli, soprattutto dato il fatto che alcuni lavoratori non hanno mai avuto esperienza di lavorare fisicamente insieme nella loro vita lavorativa o con la loro attuale azienda. Il futuro del lavoro richiederà un approccio molto più personalizzato e le organizzazioni vogliono fare attenzione a non lasciare che i loro piani di ritorno al lavoro influenzino eccessivamente i loro obiettivi di lavoro futuri.