Rischi e opportunità per i talenti 

Il programma delle persone è diventato un elemento importante di ogni discussione in sala riunioni. Come potrebbe non farlo? Le organizzazioni grandi e piccole stanno navigando contemporaneamente nel futuro del lavoro, e nel lavoro necessario e nelle trasformazioni delle risorse umane necessarie, rispondendo a una forza lavoro esaurita e affrontando l’inflazione elevata, i mercati del lavoro ristretti e le catene di fornitura lente. Tale navigazione richiede non solo una mappa per le direzioni, ma anche una comprensione della priorità “destinazioni”.

Lo studio Global Talent Trends  2022 di Mercer, che ha raccolto i pensieri di 11.000 dirigenti, responsabili delle risorse umane e lavoratori in 16 Paesi e 13 settori, fa luce su ciò che sta tenendo i dirigenti sotto controllo una notte (allarme spoiler: rischio informatico e inflazione), dove le risorse umane stanno scommettendo (allarme spoiler: competenze, abilità, abilità) e ciò che i dipendenti di tutto il mondo vogliono davvero dal lavoro (non sorprende: flessibilità).

Nella seconda parte di questa conversazione, Richard Smith-Bingham di Marsh McLennan continua la sua conversazione con Kate Bravery, autrice dello studio, e Ilya Bonic, responsabile della strategia di Mercer, per discutere dei rischi e delle opportunità per i talenti nel 2022. Può leggere la Parte 1 qui .

FABBRO-BINGHAM: Ilya, com’è Mercer, la cui missione è consigliare i clienti sulla collaborazione equa, avvicinandosi a questo argomento stesso?

BONIC: È sempre interessante affrontare contemporaneamente le stesse sfide delle persone dei nostri clienti. Come molti, abbiamo alcuni lavori che possono essere svolti ovunque e altri che devono essere svolti in ufficio. Siamo un’azienda di persone e questo più spesso che non prospera quando c’è un’interazione di persona, sia da collega a collega che da consulente a cliente. Abbiamo contattato il ritorno al lavoro con un approccio ibrido di base: Cerchiamo tutti di tornare in ufficio qualche giorno alla settimana e di tornare a una parte della magia che accade quando siamo tutti insieme.

Allo stesso tempo, riconosciamo come la flessibilità e il lavoro da remoto abbiano cambiato la vita di alcuni e stiamo facendo in modo che i nostri manager lavorino faccia a faccia con le persone per trovare le soluzioni migliori per tutti. Alla fine, si tratta di equilibrio e scelta.

Quello più importante per noi nel prossimo anno sarà il modo in cui ripensamo i premi per un mondo più agile. Quello che intendo con questo è: Come possiamo proseguire lungo il continuum retributivo dalla retribuzione basata sulle prestazioni alla retribuzione basata sulle competenze? Con le risorse sempre un problema, dobbiamo migliorare nel trasferire i nostri talenti al lavoro in base alle loro competenze e sfruttare nuovi modelli di lavoro come i consorzi di talenti per fletterli secondo necessità. Alla base di tutto questo c’è il benessere: Tutte le nostre decisioni devono essere prese in considerazione attraverso la lente di prendersi cura della salute fisica, mentale, emotiva e finanziaria del nostro personale.

FABBRO-BINGHAM: Kate, in tutto il mondo, la pianificazione strategica della forza lavoro (Strategic Workforce Planning, SWP) e la creazione di organizzazioni basate sulle competenze sono risultate piuttosto elevate. Capisco perché, ma come fanno le persone a farlo in modo diverso? 

RISPARMIO: Stiamo assistendo a un grande aumento dei mercati di analisi dei talenti, SWP e talenti. Le aziende agili hanno maggiori probabilità di concentrarsi sui sistemi, ad esempio Eightfold, Gloat o le principali piattaforme SWP come EQ8. E le aziende con dipendenti energizzati hanno una probabilità un paio di volte e mezzo maggiore di avere analisi su quali sforzi di riqualificazione stanno influenzando positivamente le carriere.

Tuttavia, non tutti i mercati sono uguali. Quelli più efficaci sono trasparenti, mirati e agili. Se implementati bene, stanno trasformando il modo in cui il talento viene assunto, sviluppato, spostato, premiato, come trova il mentoring, ecc., democratizzando sia l’apprendimento che le opportunità. L'IA e l'automazione stanno rendendo possibile tutto questo, ma sono la cultura e le politiche necessarie per sostenere questi nuovi modi di lavorare che si stanno rivelando più difficili da incrinare.

BONIC: Sono d’accordo con Kate, ma è difficile farlo nel modo giusto. A livello globale, nonostante queste sacche di best practice, nessuno lo sta facendo costantemente bene a livello aziendale. Per me, questo non accadrà finché non ripenseremo davvero al flusso di lavoro, come il “nuovo sistema operativo di lavoro” di cui Ravin Jesuthasan scrive nel suo nuovo libro, Work without Jobs. Questa può essere davvero una roadmap pratica per il futuro del lavoro, poiché il nuovo sistema decostruisce i lavori in compiti/progetti, competenze/capacità e qualifiche, mostrando come questi consentono una reinvenzione del lavoro agile poiché questi elementi vengono continuamente ricombinati in lavoro fluido e progetti organizzativi agili.

RISPARMIO: Sì e no. Credo che qui possiate fare grandi progressi nelle tasche, purché abbiate una visione condivisa di come potrebbe apparire un’organizzazione basata sulle competenze per la vostra azienda e vi concentriate sui casi d’uso che forniranno il miglior ritorno per implementare un approccio basato sulle competenze. Ma sì, coloro che sono più avanti sull’agilità nel nostro studio stanno vedendo maggiori benefici da queste tecnologie.

FABBRO-BINGHAM: Ilya, esaurimento digitale e, ben esaurimento generale, si manifesta in modo forte e chiaro nello studio di quest’anno. Pensate che questo sia un punto temporale o una considerazione per influenzare la strategia?

BONIC: In tutta la tavola, tutti sono preoccupati per l’esaurimento e la sensazione, se stessi, esauriti. L’esaurimento supera le preoccupazioni sulla realizzazione del programma di trasformazione di quest’anno. Tuttavia, ecco una distinzione interessante: Le aziende ad alta crescita, ovvero le aziende che prevedono una crescita a due cifre quest’anno, stanno ponendo l’accento sull’investimento in strumenti di apprendimento moderni e strumenti di produttività basati sull’intelligenza artificiale.

Può sembrare contraddittorio, ma in qualche modo la digitalizzazione può aiutare a esaurirsi, alcuni dei quali sono dovuti alla tecnologia. Ma, cosa più importante, è che la nuova automazione e altre tecnologie devono essere introdotte in modo umanistico e collaborativo, qualcosa che quasi tutti i dirigenti dicono di essere o stanno pianificando di fare meglio quest’anno. Solo perché possiamo adottare nuove tecnologie, non significa che dovremmo farlo.

RISPARMIO: Così vero. Nel rapporto ci sono storie sui team delle Risorse Umane che hanno avuto una vera epifania durante questo periodo intorno ai lati positivi e negativi della tecnologia che hanno rapidamente adottato. Ora si stanno chiedendo: chi serve questa tecnologia? Che impatto ha questo in tempo per imparare la nostra attività? È ora di operare? È il momento di gestire? Per necessità siamo diventati guidati dalla tecnologia. Ora, dobbiamo essere guidati dall’uomo e abilitati alla tecnologia. Questo a volte richiede un ripensamento del modo in cui utilizziamo la tecnologia e una ristrutturazione di team centralizzati come le Risorse umane.

Allo stesso tempo, il 42% delle aziende quest’anno sta personalizzando la retribuzione e i benefit per soddisfare le esigenze di diversi gruppi di persone e il 36% sta riprogettando la propria funzione HR. Alcuni si stanno spostando dai tradizionali centri di competenza e dai modelli di business partner del passato a quelli che si allineano con priorità mutevoli come gli uffici di gestione dei progetti o i centri di competenza, ad esempio i team che forniscono una valutazione centralizzata delle competenze.

Questo è piuttosto entusiasmante in quanto ha HR/finanza e altri team nel flusso di lavoro piuttosto che offrire consigli da parte dei dipendenti. Ad esempio, la catena alimentare globale ALDI ha utilizzato le persone per informare il proprio modello di interazione target per le Risorse umane, con l’obiettivo di ottenere il giusto equilibrio tra tatto e tecnologia con le persone. Un dirigente su tre afferma che coltivare un clima di leadership e fiducia incentrata sull’uomo è fondamentale per l’agenda delle persone del 2022. Vedremo un numero sempre maggiore di organizzazioni intraprendere questo tipo di azioni mentre le Risorse Umane ripensano al modo migliore per consentire ai talenti di entrare nella loro azienda.

FABBRO-BINGHAM: Una delle cose in cui Global Talent Trends ha sempre eccelso è aiutare le aziende a vedere avanti. Dato quanto sei vicino ai risultati, quali sono le tue previsioni per il futuro del lavoro?

RISPARMIO: Abbiamo posto questa domanda nel sondaggio di quest’anno. I dipendenti ritengono che il futuro del lavoro sia più equilibrato, è stata la risposta migliore, con persone che lavorano nel settore infermieristico, della vendita al dettaglio e dell’insegnamento che hanno maggiori probabilità di metterlo al primo posto e i commercianti che lavorano meno nella produzione.

Personalmente, descriverei il futuro del lavoro come “sfidativo”, ma nei modi migliori; i modi in cui tutti noi desideriamo quando parliamo di fare un lavoro significativo e di valore aggiunto. Vedremo emergere interazioni umane più intenzionali e lavoro in cui gli esseri umani eccellono, come la creatività e il processo decisionale esecutivo, mentre sfruttiamo l’IA e la tecnologia. Saremo più rispettosi del tempo degli altri quando siamo in modalità task e più indulgenti con il nostro tempo quando siamo in modalità creativa.

BONIC: È giunto il momento di integrare il capitalismo degli stakeholder nel tuo intento strategico. Nelle vostre culture. Ciò che vediamo nelle organizzazioni che prevedono una crescita a due cifre è che le loro persone prosperano e hanno messo in atto una serie di strategie incentrate sull’ascolto, l’onestà e la costruzione insieme.

Stanno utilizzando le informazioni per ristabilire la rilevanza, la rilevanza agli occhi di tutti i loro stakeholder. Stanno navigando nel nuovo mondo del lavoro remoto, ibrido e gig, cercando di capire come collaborare in modo equo. Stanno garantendo il benessere totale, costruendo l’occupabilità e sfruttando l’energia collettiva del loro personale. E stanno facendo progressi su tutto questo perché capiscono che capire come lavoriamo, impariamo e ridiamo insieme è una ricerca umana fondamentale.