Memaksimalkan Modal Manusia dalam SPAC & IPO 

Proses penerimaan publik perusahaan sangat rumit, baik saat Anda mengumumkan penawaran publik awal (initial public offering atau IPO) maupun bergabung dengan perusahaan akuisisi tujuan khusus (special purpose acquisition company atau SPAC). Bagi banyak organisasi, go public hanyalah langkah pertama dalam melaksanakan strategi ekspansi bisnis. Sering kali, salah satu langkah tambahan ini melibatkan merger atau akuisisi.

Dalam rilis Mercer yang baru-baru ini dirilis, Delivering the Deal: Potensi Orang yang Belum Terealisasi dalam Penciptaan Nilai Kesepakatan, lebih dari 750 pemimpin bisnis dan profesional kesepakatan menekankan pentingnya memperbaiki elemen karyawan. Dalam go public, rencana ekuitas secara tradisional merupakan fokus semata-mata yang terkait dengan manusia. Meskipun merupakan komponen penting, rencana ekuitas bukan satu-satunya masalah tenaga kerja yang perlu dipertimbangkan. Kunci untuk menciptakan nilai jangka panjang yang diinginkan terletak pada menangani serangkaian pertimbangan karyawan yang lebih luas.

Ini adalah pertanyaan mendasar tetapi banyak pemimpin bisnis gagal mempertimbangkannya sepenuhnya. Setelah organisasi berkomitmen untuk go public, ada tekanan waktu yang sangat besar untuk menyelesaikan merger IPO atau SPAC. Akibatnya, area penting yang terkait dengan karyawan sering diabaikan. Kegagalan untuk mengidentifikasi dan mengatasi masalah tenaga kerja tidak hanya berdampak pada hasil pribadi awal terhadap publik, tetapi juga membahayakan pencapaian nilai terkait transaksi di masa depan. Pengalaman kami menggarisbawahi pentingnya secara proaktif mempertimbangkan bidang-bidang ini:

Mari kita mulai dengan hal yang jelas. Perusahaan publik memerlukan rencana ekuitas yang efisien dan insentif jangka panjang untuk memotivasi dan mempertahankan bakat penting. Mengoptimalkan program ini dimulai dengan memahami bagaimana  peralihan dari pribadi ke publik akan berdampak pada kompensasi total. Dengan mempertimbangkan dengan cermat dan menciptakan ekuitas dan paket insentif yang dirancang untuk memberikan penghargaan dan mempertahankan individu-individu ini menetapkan dasar untuk menciptakan nilai.

Pemimpin bisnis sering kali bertanya-tanya mengapa perlu melakukan uji tuntas ketika go public. Dalam kasus IPO, sangat penting untuk memiliki keyakinan pada dua faktor. Yang pertama adalah apakah platform modal manusia (program dan pengiriman) Anda kompetitif di forum perusahaan publik. Yang kedua berkaitan dengan potensi merger dan akuisisi “ tindak lanjut cepat” pasca-IPO. Kesepakatan ini akan sulit menciptakan nilai jika platform ini cacat.

Dalam merger SPAC, penting untuk menganalisis semua program modal manusia dari perspektif keuangan — misalnya, mengembangkan perkiraan biaya untuk memvalidasi atau mengidentifikasi perbedaan perhitungan yang diberikan oleh target. Selain itu, pendiri SPAC perlu mengungkap dan memahami setiap potensi uang tunai tambahan atau biaya P&L. Dan ketika tujuan merger SPAC awal adalah menciptakan platform untuk akuisisi tambahan, melakukan uji tuntas modal manusia yang lebih luas juga merupakan praktik terbaik.  

Perusahaan publik yang sukses juga membutuhkan orang yang tepat dengan peran yang tepat dengan biaya yang tepat. Struktur ini juga perlu diselaraskan dengan berbagai harapan pemangku kepentingan eksternal. Desain organisasi yang tepat memastikan tenaga kerja Anda akan mempertahankan fokus pada tindakan yang paling langsung mendorong pertumbuhan jangka pendek dan jangka panjang. Rahasianya terletak pada mengidentifikasi tindakan utama tersebut dan dengan cepat mendapatkan dari bagan organisasi “garis dan kotak” hingga pemilihan, pengembangan, dan penyelarasan penghargaan aktual.

Kemampuan untuk Mengidentifikasi dan kemudian menyelaraskan pemimpin yang tepat mungkin merupakan penentu keberhasilan terbesar saat diketahui publik. Meskipun tampaknya masuk akal, terlalu sering kurangnya penilaian dan perencanaan berarti hal itu bukan praktik yang umum. Sifat kepemimpinan yang menciptakan kesuksesan di perusahaan swasta tidak selalu diterjemahkan ke perusahaan publik. Apa yang dikatakan pemimpin secara eksternal, misalnya, dapat memiliki dampak yang bermakna — dan berpotensi tidak diinginkan — pada nilai perusahaan publik. Penyelarasan kepemimpinan di perusahaan publik cukup sulit karena tim perlu menyeimbangkan dua strategi yang bersaing: menanam benih untuk pertumbuhan jangka panjang dan mengelola profitabilitas jangka pendek. Menerapkan proses yang terbukti untuk menilai calon pemimpin — baik secara individu maupun sebagai tim — akan membantu menetapkan landasan yang kuat saat organisasi bergerak maju.

Hal terakhir namun tidak berarti hal yang paling tidak penting untuk dibahas saat publik adalah budaya. Banyak pemimpin bisnis mengabaikan budaya yang lembut dan konseptual. Di Mercer, kita melihat budaya secara konkret: kumpulan tindakan, program, dan penghargaan yang menetapkan norma tentang cara bisnis dilakukan. Jika norma-norma tersebut tidak selaras dengan tujuan bisnis secara keseluruhan, usaha tersebut akan sulit. Ketika go public, mungkin perlu untuk menyelaraskan kembali budaya dengan persyaratan dan harapan tertentu tentang bagaimana sebuah perusahaan publik beroperasi. Misalnya, perusahaan publik mewajibkan pelaporan dan pengungkapan yang tidak dilakukan oleh perusahaan swasta. Tidak menyelaraskan perilaku budaya pasti akan menimbulkan masalah. Menggunakan pendekatan berbasis data untuk mengidentifikasi beberapa komponen budaya penting yang perlu diubah dapat menginspirasi perilaku yang diperlukan untuk kesuksesan di masa depan.