Risiko budaya dalam M&A
Laporan penelitian ini berisi data dan wawasan penting yang kuat untuk mengelola risiko karyawan dengan lebih baik.
Mengelola ketidakpastian dan risiko karyawan dengan lebih baik dalam transaksi M&A
Setelah mempelajari data dan mempertimbangkan pengalaman kami dalam mendukung klien pada lebih dari 1.400 transaksi setiap tahun, kami melihat pola yang jelas. Budaya, dibiarkan begitu saja, memiliki potensi signifikan untuk menggagalkan operasi pasca-penutupan.
Sementara banyak yang menganggap budaya sebagai “risiko non-finansial,” 30% transaksi gagal memenuhi target keuangan karena masalah budaya. Jika risiko operasional ini tidak dikenali dan diatasi, risiko tersebut dapat menyebabkan produktivitas rendah, terbangnya talenta utama, gangguan pelanggan, dan penghancuran nilai.
Ini adalah panduan praktis bagi mereka yang menavigasi kompleksitas budaya suatu transaksi. Ini adalah penyimpangan yang disengaja dari retorika umum yang murni akademis seputar budaya dalam bisnis.
Penelitian ini akan membantu Anda memprioritaskan dan mendokumentasikan risiko budaya serta merumuskan rencana tindakan yang jelas untuk menghasilkan pengembalian investasi yang lebih baik. Jangan salah, denominator umum yang mendorong keberhasilan kesepakatan dan nilai ekonomi di seluruh sektor bisnis dan industri adalah manusia. Hal ini terutama berlaku di pasar penjual yang berkepanjangan saat ini, di mana pembeli mengambil risiko keuangan yang sangat besar dan membayar kelipatan rekor untuk menyelesaikan transaksi yang lebih besar.
Penelitian ini mencakup masukan dari 1.438 eksekutif bisnis, profesional SDM, karyawan, dan penasihat M&A yang “diuji di jalan raya”. Meskipun penting untuk menghilangkan gagasan bahwa ada formula “budaya ideal”, penelitian kami menunjukkan budaya yang lebih penting saat ini daripada sebelumnya di M&A.
Pemimpin yang sukses mendorong nilai kesepakatan dan mendapatkan keunggulan kompetitif dengan memanfaatkan budaya untuk memberdayakan, melibatkan, dan menyemangati tenaga kerja.
Budaya adalah 'pusat kematian' dalam kesepakatan.
Perusahaan yang berbasis di Amerika Latin dengan 1K karyawan dan pendapatan $200 juta
Mengapa budaya?
Kami meluncurkan seri komprehensif M&A Readiness Research℠ kami tentang masalah karyawan untuk lebih memahami tren yang muncul melalui lensa para pembuat kesepakatan berpengalaman.
Tujuan dari penelitian ini adalah untuk mendemistifikasi budaya dalam M&A dan mengidentifikasi strategi dan solusi praktis untuk melindungi risiko integrasi terkait budaya. Kami mengambil denyut nadi 1.438 pemangku kepentingan yang terlibat dalam transaksi, yang memberi tahu kami bahwa budaya, secara kebetulan, memiliki potensi signifikan untuk menggagalkan kinerja operasional pasca-penutupan. Pemangku kepentingan dari 54 negara yang telah terlibat dalam lebih dari 4.000 transaksi dalam 36 bulan terakhir baik pada sisi beli maupun jual memperkuat bahwa penyebut umum dalam memberikan nilai ekonomi berkelanjutan di pasar penjual yang berkepanjangan ini adalah manusia. Responden penelitian kami bekerja untuk perusahaan yang mempekerjakan lebih dari 43 juta orang. Peneliti kami mendalami organisasi-organisasi ini untuk berbicara dengan karyawan, pemimpin bisnis, profesional SDM, dan penasihat M&A tentang pengalaman mereka; kami juga mempertimbangkan bagaimana berbagai kelompok usia, lokasi geografis, industri, dan ukuran perusahaan memengaruhi pandangan masyarakat tentang budaya. Dari suara dan pengalaman ini, kita melihat pola yang jelas muncul: Budaya sangat penting dalam M&A.
Budaya kurang tentang lima nilai yang dicat di dinding ruang makan. Intinya adalah cara kita beroperasi, cara kita memperlakukan karyawan, dan cara kita memperlakukan pelanggan.
Aset dalam manajemen senilai $80 miliar, dengan 1.800 karyawan
Menanggulangi risiko budaya untuk mendorong nilai kesepakatan
Karena masalah budaya:
transaksi gagal memenuhi target keuangan.
peserta mengalami penundaan sinergi.
peserta mengalami penundaan penutupan, tidak ada penutupan atau dampak pada harga pembelian.
Mengapa ini penting?
Budaya adalah tentang perilaku individu yang memberikan hasil bisnis dan bagaimana pendorong operasional dapat dimanfaatkan untuk memperkuat perilaku tersebut. Penyelarasan budaya sangat penting untuk perubahan organisasi yang efektif dalam M&A.
Strategi yang diartikulasikan dengan baik memungkinkan pilihan organisasi yang lebih efektif. Pilihan organisasi meliputi cara pekerjaan dilakukan; cara penyusunan sumber daya; hal yang diukur; cara talenta dipilih, dikembangkan, dan dihargai; serta cara pemimpin memupuk budaya kemenangan. 2
Pendorong utama budaya organisasi
-
Cara pemimpin berperilaku (61%)
-
Tata Kelola (53%)
-
Komunikasi (46%)
-
Lingkungan kerja (46%)
Tentang penulis
-
Jeff Black
Jeff Black adalah Pemimpin Layanan Penasihat Mitra dan Global M&A di Mercer. Dengan pengalaman selama 25 tahun sebagai penasihat tepercaya bagi pemimpin bisnis, Jeff memberikan saran kepada pembeli dan penjual strategis dan keuangan mengenai risiko karyawan global melalui siklus transaksi penuh. Sebagai seorang ahli yang diakui dalam kesepakatan, dia sering menjadi pembicara utama dan telah dipublikasikan secara luas dan dikutip dalam berbagai jurnal industri dan outlet media. -
Helsop Menyewa
Brent Heslop adalah Mitra dan pemimpin global yang diakui dalam transformasi bisnis. Selama lebih dari 25 tahun, Brent telah bekerja dalam peran kepemimpinan konsultasi dan perusahaan di sejumlah industri untuk mengembangkan, merancang, dan menerapkan struktur organisasi serta perubahan penting untuk mendorong kinerja yang berkelanjutan, termasuk sejumlah transaksi. -
Carly McCoy
Carly McCoy adalah Direktur Riset Budaya M&A Mercer. Ia juga menjabat sebagai Principal di bisnis M&A Advisory Services yang berbasis di New York. Selama kariernya bersama Marsh & McLennan Companies dan Mercer, Carly telah mengerjakan proyek di lebih dari 40 negara, dan dia memiliki keahlian khusus dalam budaya, perubahan, keterlibatan karyawan, serta keragaman dan inklusi.