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Architecture d’emploi : Bâtir des structures dans un monde en constante évolution

Libérez le véritable potentiel de votre organisation en modernisant votre architecture d’emploi. La définition du travail de valeur égale et la clarification des responsabilités et les compétences deviennent un modèle qui favorise l’équité et la transparence. Visez un avenir où chaque employé a la possibilité de s’épanouir et de réaliser tout son potentiel.
Les entreprises dont l’architecture d’emploi répond à leurs besoins commerciaux affichent en moyenne un rendement pour les actionnaires supérieur à 5 %.
Source : Sondage éclair sur l’architecture d’emploi 2024 de Mercer (n = 625)
Cette vidéo n'est disponible qu'en anglais.

Libérer le potentiel des talents :
Une approche moderne de l’architecture d’emploi

Une architecture d’emploi sert de base et de cadre cohérent pour la progression de carrière au sein d’une organisation. Elle aborde la question de l’équité de la rémunération globale, qu’elle soit réelle ou perçue, qui peut avoir un impact significatif sur la mobilisation des employés. En mettant en place une architecture d’emploi fondée sur l’évaluation des postes et les compétences, les organisations peuvent réduire efficacement le risque d’injustice et promouvoir la transparence.

Une architecture d’emploi bien conçue offre un cadre transparent et cohérent pour le perfectionnement des employés et leur avancement professionnel. Elle permet de s’assurer que tous les employés bénéficient des mêmes possibilités de croissance et de progression au sein de l’organisation. Dans l’environnement de travail dynamique et en constante évolution d’aujourd’hui, où le travail est structuré en fonction des responsabilités et des compétences requises plutôt que des titres de poste traditionnels, il est crucial d’adopter de nouvelles approches pour mettre en relation les talents et les emplois.

Il est essentiel d’aborder la gestion du travail sous un angle différent, et l’architecture d’emploi peut offrir des renseignements et des solutions de grande valeur pour naviguer efficacement à travers ces changements et optimiser l’utilisation des talents. En comprenant la nature évolutive du travail et en alignant les talents en conséquence, les organisations peuvent améliorer leur capacité à répondre aux demandes des clients et favoriser leur réussite. De plus, l’architecture d’emploi aide les organisations à mettre en place des pratiques équitables, favorisant ainsi un environnement de travail positif et améliorant la satisfaction et la mobilisation des employés.

Les architectures d’emploi modernes s’appuient sur des compétences qui favorisent l’agilité et stimulent le rendement au fur et à mesure de la transformation des organisations, un changement qui profite à la fois aux employeurs et aux employés.

Employeurs

  • Améliore les résultats en matière de gestion des talents grâce à une expérience employé fluide et engageante qui stimule la mobilisation et la fidélisation.
  • Rationalise les processus liés aux ressources humaines (RH) afin d’améliorer l’efficacité et l’efficience dans l’utilisation des technologies de RH.
  • Gère les coûts liés à la main-d’œuvre en relevant les secteurs où la conception des fonctions, des emplois et des tâches peut être inefficace.
  • Permet des investissements plus précis dans les talents grâce à la détermination des compétences essentielles à l’entreprise et à des stratégies de rémunération globale différenciées.
  • Accélère la planification et l’analyse des effectifs en permettant la mesure et l’évaluation des aspects quantitatifs et qualitatifs des emplois et des compétences.
  • Stimule des stratégies de conformité en matière de transparence salariale, permettant ainsi d’atténuer les risques et de simplifier les rapports de conformité.

Employés

  • Clarifie les attentes et les responsabilités pour réussir dans les rôles actuels.
  • Assure la transparence à propos des compétences nécessaires à la progression de carrière et, à terme, à l’augmentation salariale.
  • Permet aux employés de gérer activement leurs choix de carrière en rendant visibles les possibilités qui correspondent à leurs besoins et objectifs individuels.
  • Soutient les parcours d’apprentissage individuels pour le perfectionnement des compétences, la réalisation des objectifs et la sécurité de l’emploi.
  • Favorise la confiance grâce à des critères transparents et équitables en matière de rendement, de progression et de rémunération.
  • Permet la reconnaissance et la rémunération globale des compétences acquises en fonction des besoins de l’organisation.
Dans cette optique, une architecture d’emploi axée sur les compétences devrait être au cœur de toute stratégie de RH et être au cœur de toutes les initiatives relatives à la main-d’œuvre. Cependant, nos recherches montrent que si 76 % des organisations disposent d’une architecture d’emploi, seulement 20 % d’entre elles intègrent les compétences dans leur cadre. Moins de la moitié des organisations affirment que leur architecture d’emploi répond à leurs besoins. À l’évidence, des changements s’imposent. 

Valeur libérée : Les nouvelles règles de l’architecture d’emploi

L’Enquête QuickPulseMC de Mercer : édition Architecture d’emploi a permis de constater que les organisations dont l’architecture d’emploi répondait pleinement à leurs besoins opérationnels ont récolté un rendement sur le capital investi et ont généré en moyenne un rendement supplémentaire de 5 % par année pour leurs actionnaires.
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Problèmes courants :

Manque de définition 

Les architectures d’emploi sont à la base des définitions du travail égal. Dans la plupart des législations, il est défini comme un travail exigeant des compétences, des responsabilités et des efforts substantiellement égaux et effectué dans des conditions de travail similaires. Cependant, peu d’organisations ont défini les emplois en fonction de cette définition, ce qui entraîne des incohérences au sein des organisations, de même que des inégalités potentielles. Du travail reste à faire pour s’assurer que les emplois sont clairement définis et que les niveaux sont clairement différenciés afin de fournir une base permettant d’établir une rémunération équitable.

Même dans les organisations dotées de cadres formels de progression de carrière, les renseignements sur les parcours professionnels ne sont souvent pas facilement accessibles et les discussions sur la carrière n’ont pas lieu de façon régulière. Du travail reste à faire pour aider les employés à reconnaître les possibilités intéressantes qui existent au sein de leur propre organisation et qui leur permettraient de faire progresser leur carrière, notamment en discutant régulièrement avec leur responsable afin de réfléchir ensemble au développement de carrière possible et d’élaborer une stratégie pour leur permettre d’acquérir des compétences.

Manque de transparence

Même lorsque les architectures d’emploi sont solidement établies, elles sont souvent dissimulées dans les systèmes et ne sont pas facilement accessibles pour alimenter les discussions sur les carrières. Du travail reste à faire pour aider les employés à reconnaître les possibilités intéressantes qui existent au sein de leur propre organisation et qui leur permettraient de faire progresser leur carrière, notamment en leur permettant de mieux voir les parcours professionnels potentiels et les compétences dont ils auront besoin pour progresser et d’avoir des conversations honnêtes avec leur responsable sur la manière dont ils peuvent acquérir des compétences pour faire progresser leur carrière.

Dirigée par les entreprises, soutenue par les RH

Afin de répondre aux besoins de l’entreprise, l’architecture doit être alignée sur les objectifs opérationnels. Les architectures d’emploi doivent être conçues de manière intentionnelle au niveau micro et macro, en fonction des besoins et des objectifs de l’entreprise. Les compétences essentielles nécessaires à la réussite de l’entreprise doivent être définies à tous les niveaux et dans toutes les fonctions de l’organisation. L’architecture d’emploi est le moyen idéal pour développer les compétences à grande échelle, fournir une base pour mesurer les lacunes en matière de compétences au sein de l’organisation et définir les stratégies de gestion des talents nécessaires pour les combler.

Parce que les possibilités de carrière intéressantes favorisent la fidélisation des talents. Laissez votre personnel grandir avec vous.

Examen de l’impact : Une analyse approfondie du rendement du capital organisationnel investi

Le rendement du capital investi (RCI) peut être mesuré de manière tangible par les moyens suivants :

  • Identification, gestion et gouvernance de l’inflation des niveaux et de la rémunération
  • Équité en matière de rémunération et de possibilités de carrière
  • Amélioration de la productivité
  • Amélioration de la mobilisation et de la fidélisation des employés
  • Réduction des coûts liés aux processus RH

Études de cas

  • Entreprise de services alimentaires : Favoriser la fidélisation
    Un parcours professionnel distinct a été mis en place pour les employés à salaire horaire* de l’entreprise, ce qui a permis une différenciation significative en matière de rémunération globale et de reconnaissance et a entraîné une réduction du taux de roulement du personnel de 24 % à 7 % au cours de la première année suivant sa mise en œuvre.
  • Entreprise de biens de consommation : Rehausser la mobilisation
    Une approche de la gestion des talents axée sur les compétences a permis de clarifier les attentes, de cibler les possibilités de perfectionnement et d’améliorer les perspectives de carrière, ce qui s’est traduit par une augmentation de plus de 60 % du taux de recommandation net (TRN) des employés.
  • Organisation de services professionnels : Gestion des coûts
    Une nouvelle architecture d’emploi a été élaborée et mise en place dans une entreprise de services financiers, ce qi a permis de constater que 15 % des employés étaient désalignés d’un niveau, avec un impact financier estimé à plus de 2 % du salaire.
  • Entreprise de fabrication : Efficacité améliorée
    Notre collaboration avec une entreprise manufacturière a révélé que le recours à une main-d’œuvre à temps partiel par le client lui avait permis d’économiser 5 millions de dollars en rémunération, mais lui avait fait perdre environ 30 millions de dollars en productivité. Mercer s’est associée à elle pour redéfinir les rôles afin de donner la priorité au travail à temps plein.

Perspectives connexes

    *Disponible en anglais seulement.

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