La rémunération au rendement est beaucoup plus que la simple rémunération 

Les employés classent constamment le salaire de base comme la partie la plus importante de la proposition de valeur aux employés (PVE), il n’est donc pas étonnant que tant d’entreprises aient adopté une philosophie de rémunération au rendement.

Mais cela ne signifie pas que les employeurs sont doués pour respecter cette philosophie d’une manière qui soutient les stratégies globales des RH. Et même ceux qui réussissent ne maximisent pas les avantages de la rémunération au rendement s’ils ignorent d’autres facteurs qui inspirent et engagent les employés, y compris la peinture d’une image convaincante des cheminements de carrière et des occasions à long terme.

Près de la moitié (47 %) des employés affirment qu’une rémunération équitable et concurrentielle aurait le plus d’impact sur leur situation de travail, selon notre étude mondiale Tendances mondiales en talents de 2017 menée auprès de 400 cadres supérieurs, 1 700 professionnels des RH et 5 400 employés de 20 industries et 37 pays.

En lien avec cela, on s’attend de plus en plus, particulièrement chez les jeunes travailleurs, à une plus grande transparence sur la façon dont leur paie, y compris les primes et les incitatifs, est calculée.

Jumelé aux résultats du Sondage sur la planification de la rémunération 2017-2018 de Mercer auprès de près de 500 employeurs, qui suggèrent que certains employeurs canadiens prévoient tirer parti de l’amélioration de la conjoncture économique pour faire des investissements stratégiques dans les meilleurs talents, il est essentiel que les employeurs obtiennent cet investissement correctement.

À une époque où les budgets globaux d’augmentations salariales demeurent sous pression, le simple fait d’offrir aux employés les plus performants des augmentations salariales plus élevées que les employés moyens, dans certains cas, presque le double, risque de créer des trous dans d’autres parties de la proposition de valeur aux employés, ce qui nuit aux RH et aux objectifs commerciaux globaux.

De nombreuses organisations ont du mal à bien équilibrer leurs actions. Il ne suffit pas de demander : « Payons-nous plus cher aux employés les plus performants? » Les organisations ont également besoin d’une mesure précise pour savoir si les décisions salariales ont l’impact souhaité, et être en mesure de regarder les employés dans les yeux et d’être entièrement transparents sur la façon dont ces décisions sont prises.

Selon le sondage sur la planification de la rémunération, moins de la moitié des entreprises qui pratiquent la rémunération au rendement évaluent l’alignement entre les cotes de rendement et les décisions de rémunération.

Un manque de mesure est surprenant lorsque les employeurs canadiens disent que deux des trois principaux facteurs qui influencent les décisions budgétaires en matière de rémunération sont les préoccupations concernant la rétention des employés, citées par 69 % des répondants au sondage, et les préoccupations concernant l’attraction de talents, citées par 59 %. Les employeurs qui ne maintiennent pas les objectifs de rétention et d’attraction au centre des mesures ne pourront pas allouer les budgets de la manière la plus efficace possible.

Un manque de mesure est surprenant lorsque les employeurs canadiens disent que deux des trois principaux facteurs qui influencent les décisions budgétaires en matière de rémunération sont les préoccupations concernant la rétention des employés, citées par 69 % des répondants au sondage, et les préoccupations concernant l’attraction de talents, citées par 59 %. Les employeurs qui ne maintiennent pas les objectifs de rétention et d’attraction au centre des mesures ne pourront pas allouer les budgets de la manière la plus efficace possible.

Il est essentiel que la rémunération soit adéquate pour assurer le succès de l’entreprise, mais la stratégie de rémunération ne sera pas efficace si elle est déconnectée de la stratégie globale de gestion des talents. D’autres facteurs clés qui favorisent l’efficacité de la stratégie de gestion des talents n’ont rien à voir avec la rémunération, mais avec la culture globale.

Le désir croissant des gens de travailler avec les meilleurs et les plus brillants est parmi ceux-ci. C’est compréhensible, 40 % des employés s’attendant à ce que leur milieu de travail devienne encore plus axé sur l’équipe au cours des deux prochaines années, selon l’étudesur les Tendances mondiales en talents. Les travailleurs savent qu’à mesure que la mesure du rendement devient plus dépendante de l’atteinte des objectifs de l’équipe et d’une collaboration accrue, leurs propres perspectives en matière de rémunération et de promotion seront affectées par la qualité et le rendement de leur équipe.

Cela rend le rôle des gestionnaires encore plus important pour l’efficacité de la gestion du rendement. Les gestionnaires de personnel solides peuvent aider à attirer, à entretenir et à retenir les meilleurs talents. Ils peuvent aider à établir des objectifs individuels et d’équipe, et inspirer et motiver les employés à les atteindre. Et ils peuvent créer des plans de perfectionnement pour les employés et s’assurer qu’ils ont les occasions appropriées de profiter de ces plans.

Recevoir une bonne rétroaction sur le rendement est une autre priorité élevée pour les employés. Ils veulent des discussions axées sur leur perfectionnement, mais seulement une personne sur quatre croit que leur organisation en fait assez pour garder leurs compétences pertinentes, selon l’étude sur les Tendances mondiales en talents. Le manque de perfectionnement et de progression de carrière sont les principales raisons de trois employés sur dix qui disent qu’ils prévoient quitter leur organisation malgré leur satisfaction de leur rôle.

Cela pose un problème important pour 82 % des entreprises qui se concentrent de plus en plus sur le développement des talents de l’intérieur, plutôt que de l’acheter de l’extérieur. Il en va de même pour la conclusion que plus d’un quart des employés, principalement des milléniaux, ne voient pas une carrière à long terme chez leur employeur actuel.

Bien que les manchettes suggèrent que les travailleurs de la génération Y changent d’emploi en moyenne tous les deux ans, les employeurs peuvent ralentir ces départs en adoptant une approche holistique des récompenses des employés et en faisant un meilleur travail pour communiquer la proposition de récompense globale.

À moins que les employés ne perçoivent leur propre « promotion » et ne comprennent les récompenses offertes au niveau supérieur, ils peuvent croire qu’il n’y a pas de voie à suivre chez leur employeur actuel, en cherchant ailleurs pour une meilleure expérience.

La personnalisation de l’expérience des employés est une tendance croissante à compliquer davantage la gestion du rendement. Bien que la rémunération au rendement demeure importante pour la plupart des travailleurs, les organisations constatent qu’aucune proposition de valeur pour un seul employé ne peut trouver écho auprès de tous leurs travailleurs maintenant qu’il y a jusqu’à cinq générations sur le lieu de travail, chacune ayant des attentes différentes quant à ce que leur travail devrait fournir.

La personnalisation accrue de la proposition de valeur aux employés est plus qu’un moyen pour les organisations de créer ce que l’ étude Tendances mondiales en talents a identifié comme une attente croissante parmi les employés pour « un milieu de travail pour moi ». C’est également un moyen pour les organisations d’optimiser la main-d’œuvre et d’atteindre les objectifs plus efficacement.

Une façon d’y parvenir est par le biais d’options de travail flexibles. Les employés d’aujourd’hui veulent de plus en plus intégrer leur travail et leur vie personnelle pour « faire travailler » en l’adaptant à leur propre situation unique. Surtout, la façon privilégiée de le faire est par le biais de congés, c’est-à-dire en avoir plus, la flexibilité de l’étendre ou de travailler moins d’heures pour moins de salaire.

Les entreprises ont commencé à s’adapter à cette nouvelle réalité, mais bien que près des deux tiers d’entre elles offrent déjà certains éléments de travail flexible, seulement la moitié disent qu’il s’agit d’une partie essentielle de leur proposition de valeur aux employés, selon Tendances mondiales en talents. Entre-temps, un tiers des employés affirment que leur demande d’entente de travail flexible a été refusée, et la moitié estiment que le travail à temps partiel ou à distance aurait une incidence négative sur leurs perspectives de promotion.

À mesure que l’économie s’améliore, un nombre croissant d’entreprises seront en mesure d’offrir une rémunération et des avantages sociaux concurrentiels aux employés désirables. Mais pour qu’une philosophie de rémunération au rendement soit fructueuse, les employeurs doivent penser à plus que de l’argent. Mettre l’accent sur les récompenses de rémunération au détriment des récompenses non rémunérées permettra de s’assurer que toute stratégie des RH n’est pas à la hauteur, peu importe le montant d’argent dépensé aux meilleurs talents.

En mariant les stratégies des RH à une culture que les employés trouvent attrayante et adaptée à leurs besoins, les employeurs peuvent transformer la rémunération au rendement en une stratégie gagnante pour l’organisation et les employés.

Pour en savoir plus, visitez www.mercer.com/en-ca
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