personne ne gagne un marathon en parlant 

son article est apparu pour la première fois sur l’ordre du jour du Forum économique mondial le 8 mars 2021.

Les conversations sur ce que signifie être une organisation durable et responsable ont dominé les discussions en salle de conférence au cours de la dernière décennie. Et, bien que ces conversations aient été importantes, la pandémie de COVID-19 les a exposées à ce qu’elles étaient : parler. Bien que le discours et le débat soient essentiels au progrès, l’action l’est aussi. Il est temps de marcher, pas seulement de parler, sur la responsabilité collective d’atteindre l’équité entre les sexes.

Les manchettes récentes mettent en garde contre l’impact disproportionné des fermetures d’entreprises induites par la pandémie de COVID-19 sur les femmes : « La pandémie reculera les femmes de 10 ans en milieu de travail» et « Les femmes qui font preuve d’éthique ont été plus touchées par la COVID-19 que les hommes ». Pourtant, ce n’est que l’extrémité de la lance si vous considérez l’effet de la COVID-19 sur les groupes intersectionnels. Aujourd’hui, les taux de chômage pour les femmes noires et latines adultes aux États-Unis approchent de 9 % et de 10 % avec respect, comparativement à 6 % pour les hommes blancs, une situation qui augmente énergiquement l’écart en matière de santé et de protection du patrimoine, et qui freine les carrières et les occasions économiques d’une génération de femmes.

La bonne nouvelle, c’est que la lumière sur ce sujet n’a jamais été aussi brillante et qu’elle éclaire les points forts des pratiques qui ont émergé de la crise. L’analyse de la DEI, l’analyse du flux de travail interne, l’éducation en matière de santé et de bien-être, la formation culturelle inclusive, etc. font toutes une différence. Mais c’est l’ouverture aux méthodes de travail numériques et aux occasions que les modalités de travail flexibles peuvent se permettre, ce qui pourrait tout simplement commencer à faire basculer l’équilibre.

Avant la COVID-19, 67 % des organisations à l’échelle mondiale offraient une variété d’ententes de travail flexibles, mais seulement 45 % ont déclaré qu’elles accordaient autant d’importance aux employés qui travaillent à distance, selon le rapport Mercer’s Let’s Get Real About Equality. En 2021, 52 % des organisations prévoient de réinventer la flexibilité comme élément central de leur programme de transformation (lié à faire des progrès sur la requalification). Pendant la pandémie, le pourcentage de travailleurs à distance a bondi à près des trois quarts de la main-d’œuvre totale et les estimations actuelles suggèrent que la plupart des entreprises adopteront un modèle hybride à l’avenir.

La solution est que pour les femmes et les mères qui travaillent, le passage d’une réponse à la pandémie à une réalité permanente nécessite une conception intentionnelle pour la rendre pratique. Le niveau élevé d’épuisement des employés – 45 % des organisations considèrent l’épuisement des employés comme l’obstacle aux efforts de transformation cette année – indique clairement que quelque chose ne fonctionne pas. Et cela exige non seulement une refonte du travail, mais aussi une refonte de la garde d’enfants, du soutien d’urgence, des centres de travail plus proches de la maison et une reconnaissance plus large des réseaux de soutien qui permettent aux femmes de contribuer à la main-d’œuvre.

Malheureusement, ces modalités de travail flexible n’ont fait qu’élargir l’écart entre les personnes qui peuvent travailler à distance et celles qui ne le peuvent pas. Les groupes intersectionnels, encore une fois, se retrouvent du mauvais côté de l’équation, car ils sont plus susceptibles de travailler dans des rôles qui ne peuvent pas être effectués hors site ou qui n’ont pas l’équipement ou la tête et/ou l’espace de travail à exécuter. Pour uniformiser les règles du jeu, nous devrons remodeler le travail autour des tâches et remettre en question nos points de vue sur ce à quoi ressemble la flexibilité dans une myriade de professions différentes. Le passage aux structures basées sur les projets et aux marchés internes des talents est un pas en avant, prononçant une plus grande démocratisation des opportunités. La véritable accélération, cependant, ce sont les compétences.

Un passage à des pratiques de talents fondées sur les compétences a le potentiel d’être un nivelleur incroyable, changeant tout de la façon dont nous embauchons, développons, payons et promouvons les talents. Ce déménagement, à son tour, facilite l’offre de travail flexible, de travail partagé et d’élargir les possibilités à plus de travailleurs. Un meilleur accès aux talents et aux talents au-delà des murs de l’organisation offre l’une des rares occasions tangibles d’assurer la diversité cognitive et culturelle sur les projets critiques. Si vos équipes ne reflètent pas vos clients, il s’agit d’un risque.