Repenser le capital humain : Le moteur inexploité de la croissance liée aux fusions et acquisitions 

Face à un paysage économique et géopolitique en évolution rapide, les dirigeants d’entreprise sont de plus en plus mis au défi d’équilibrer leurs stratégies de croissance avec les besoins opérationnels, en se concentrant sur la conclusion d’ententes qui favorisent une croissance durable grâce à l’optimisation du portefeuille et à l’acquisition d’actifs qui soutiennent l’échelle et l’expansion.

Nouvelle recherche de l’Institut des conseillers en transactions (en anglais seulement) et de Mercer, La Parole contre les actions lors des fusions et acquisition : Comment ignorer l’impact des personnes dans la planification et synergies détruit la valeur des ententes, révèle une déconnexion éblouissante. Presque tous les dirigeants de fusions et acquisitions affirment que le capital humain est essentiel à la réussite de l’entente, mais moins de la moitié d’entre eux en tiennent compte dans leurs stratégies d’entente. Le résultat? Occasions manquées, équipes désalignées et valeur sous-livrée. Au fur et à mesure que les acquéreurs font pression pour des synergie plus intelligents, la pression est de combler l’écart entre l’intention et l’exécution, et de faire des talents (compétences, personnes clés, culture, rétention, etc.) un véritable moteur du rendement des ententes.

Pour beaucoup, il s’agit de l’habitude. Les équipes d’affaires sont habituées à se concentrer sur les synergies financières et opérationnelles, et les vieilles habitudes meurent durement. Le capital humain peut également sembler abstrait et intangible par rapport aux chiffres brutaux, ce qui facilite la dépriorisation. De plus, la plupart des conseillers en fusions et acquisitions ne sont pas équipés pour gérer le côté humain des transactions, laissant les acquéreurs sans les conseils dont ils ont besoin pour bien faire les choses. Le résultat? Un facteur essentiel de création de valeur est négligé ou mis de côté lorsque cela compte le plus.

Alors que les décideurs passent d’un état d’esprit étroit d’optimisation des coûts à une vision plus équilibrée de la synergie des coûts et des revenus, l’attention se tourne vers le capital humain, en se concentrant sur le moment et la façon dont il est priorisé tout au long du cycle de vie des fusions et acquisitions. La plupart des équipes sont bien informées pour favoriser les synergies de coûts : éliminer les redondances des rôles, consolider les contrats des fournisseurs, optimiser les avantages grâce à l’échelle et rationaliser les services partagés. Il s’agit de mouvements familiers et généralement plus faciles à exécuter.

Mais dans l’environnement de haute pression d’aujourd’hui, où les finances sont coûteuses, se concentrer uniquement sur les coûts ne suffit pas. Les synergies de revenus deviennent essentielles pour justifier la thèse de l’entente et libérer la création de valeur à long terme. Le défi? La synergie des revenus exige beaucoup plus d’intentionnalité pour réussir. Les occasions de revenus doivent être identifiées et testées pendant la diligence et affinées continuellement tout au long de l’intégration.

Comme pour le lancement d’un nouveau produit sur plusieurs marchés, le succès repose sur plus que la stratégie. Les équipes de vente doivent être formées, les plans d’incitation doivent être alignés, les structures hiérarchiques doivent être clarifiées et les indicateurs de rendement clés doivent être intégrés dans l’ensemble de l’organisation. Ou songez quand un acquéreur acquiert de nouvelles capacités essentielles en matière de main-d’œuvre : Cela peut paraître bien sur papier, mais sans planification claire de la rétention et de l’intégration, ces compétences ne se traduiront pas par une croissance des revenus.

En fin de compte, la réalisation de synergies de revenus est complexe, dépendante des personnes et profondément liée à la préparation organisationnelle. Sans une responsabilité claire, un leadership aligné et un plan d’intégration complet, les ententes perdent rapidement leur élan et la valeur qu’elles devaient créer.

Nous abordons les synergies des coûts et des revenus à travers l’objectif de sept facteurs clés de valeur du capital humain à trois étapes clés qui permettent la création de valeur de l’entente.

S’appuyant sur la grande expérience de Mercer dans l’aide aux organisations à libérer la valeur de l’entente grâce au capital humain, voici trois étapes essentielles pour intégrer avec succès le capital humain dans le processus de fusions et acquisitions :

• Commencez avec vos intention et restez cohérent. Les considérations relatives au capital humain doivent être intégrées à l’entente dès le premier jour, et non traitées comme une réflexion après coup. Les acquéreurs les plus performants comprennent les exigences essentielles en matière de main-d’œuvre pendant le ciblage. Ils intègrent la stratégie du capital humain dans la thèse de l’entente lorsqu’elle est développée pour la première fois et affinent la thèse de l’entente tout au long du cycle de vie pour assurer l’alignement avec le plan de création de valeur.

• Tester les hypothèses de synergie des revenus tôt et souvent. N’attendez pas le premier jour pour comprendre comment les gens influencent le rendement. Commencez à valider les exigences en matière de capital humain et les besoins d’intégration pendant la diligence. Définir comment la valeur sera fournie par les gens et tester ces hypothèses tout au long de la planification et de l’exécution.

• Faites appel à la bonne expertise. Le capital humain est complexe et profondément nuancé. Elle exige des conseillers qui comprennent la stratégie et qui ont également une feuille de route en matière d’exécution. Des partenaires qui peuvent traduire les connaissances en action et travailler aux côtés des équipes d’entente, de la diligence à l’intégration, pour s’assurer que les stratégies de capital humain sont pratiques et mesurables et produisent des résultats.

Dans le paysage actuel des fusions et acquisitions, il est clair que la valeur réelle est créée par les gens. Le capital humain ne peut pas être une réflexion après coup. Il doit être intégré à la stratégie dès le premier jour et exécuté avec discipline.

Chez Mercer, nous apportons des cadres testés, une expertise approfondie et un soutien pratique pour vous aider à aligner les talents, la culture et la structure avec vos objectifs commerciaux, afin que vous ne vous contentiez pas de conclure l’entente, vous saisissiez sa pleine valeur.