Au-delà de la réduction des coûts : Comment les fusions et acquisitions stratégiques gagnent avec le capital humain 

Le paysage concurrentiel et incertain actuel des fusions et acquisitions signifie que le succès repose sur plus que les finances et les demandes de réduction des coûts, mettant le capital humain au premier plan. Les conseillers spécialisés en fusions et acquisitions de Mercer aident les clients à libérer la pleine valeur de l’entente en naviguant dans les complexités, en minimisant les risques et en rehaussant le rôle de la main-d’œuvre à chaque étape de la transaction.

Nous sommes fiers d’annoncer que Mercer a gagné cette distinction, prouvant encore une fois que la bonne expertise peut conclure ou briser une entente. Présenté par The Consulting Report et basé sur les commentaires, y compris les recommandations des clients, cette récompense est

JB :Les ententes de fusions et acquisitions changent. Là où la réduction des coûts dominés autrefois, l’environnement d’aujourd’hui exige une attention plus large : réaliser des synergies de coûts et de revenus, avec le capital humain au cœur.

La plupart des équipes d’ententes de fusions et acquisitions connaissent le processus pour favoriser les synergies de coûts : rationaliser les opérations, éliminer les redondances et consolider les fournisseurs. Ces étapes sont familières, relativement simples et font depuis longtemps partie du guide standard.

Mais les ententes d’aujourd’hui font face à de nouvelles pressions. Avec l’incertitude croissante du marché et le coût toujours élevé du capital, les attentes sont plus élevées : il ne suffit pas de réduire les coûts. La réalisation de la thèse d’investissement dépend maintenant de la réalisation de synergies de revenus, et dans de nombreuses ententes, c’est un défi complexe et axé sur les personnes. Pour réussir, il faut identifier les domaines critiques d’harmonisation des ententes de capital humain pendant la formulation de la thèse, établir des besoins clairs en matière de continuité des activités du premier jour et aligner la main-d’œuvre sur la thèse globale après la conclusion.

La réalité est que la réalisation de la transaction promise est difficile, ce qui nécessite une harmonisation de la direction autour des exigences du personnel le premier jour et dans la création de valeur après la conclusion. Bien que les chefs d’entreprise reconnaissent plus fréquemment l’importance de ces facteurs de capital humain dans les transactions, il y a un écart entre leurs paroles et leurs actions une fois le processus de transaction commencé. Cela est prouvé par notre récente recherche auprès de conseillers en transactions, où nous avons constaté que 91 % des acquéreurs considèrent le capital humain comme essentiel au rendement des transactions. Pourtant, seulement 46 % les considèrent lorsqu’ils ciblent et formulent la thèse de l’entente. Cette déconnexion introduit inutilement des risques dans l’exécution réussie de l’entente et la réalisation de la valeur. 

JB : Nos clients du capital-investissement ont toujours cherché à obtenir un rendement en quatre à sept ans, un échéancier qui s’étend lorsque les acheteurs d’entreprises sont impliqués. Par le passé, les clients pouvaient réussir en tirant sur un ou deux leviers clés. Aujourd’hui, fournir le rendement souhaité exige une approche globale sur plusieurs fronts.

Cette approche globale comprend toute la gamme du capital humain. En utilisant le processus et la matrice de création de valeur de Mercer, nous apportons de la clarté, minimisons les risques et maximisons les chances de réussite en alignant de manière proactive nos leviers de valeur du capital humain avec la thèse de l’entente. Ces leviers comprennent la conception et la gouvernance organisationnelles, l’harmonisation du leadership, la stratégie de gestion des talents, l’harmonisation de la culture, la gestion du changement et les modèles de prestation des RH. Nous privilégions ces leviers à trois étapes clés du processus : la diligence raisonnable, le Jour 1 et après la fermeture. La vision finale de la matrice est de comprendre la capacité de l’équipe et ses capacités à livrer le travail requis à chaque étape.

Examinez ces études de cas sur la façon dont nous avons mis la matrice en application :

• Services financiers : Un client de capital-investissement poursuivant une stratégie d'achat et de construction a engagé Mercer pour effectuer la diligence raisonnable des RH sur une société privée de gestion de patrimoine comptant 75 employés et aucune fonction formelle des RH malgré des objectifs d'expansion agressifs. Mercer a évalué la structure de la main-d’œuvre, la rétribution totale, la gestion des talents et la culture, fournissant un soutien avant et après la clôture pour aligner les stratégies du personnel sur la thèse de l’entente. Les principaux résultats comprenaient des recommandations immédiates de lecture pour le modèle et l’infrastructure de prestation de services RH, ainsi qu’un soutien à l’intégration pour le nouveau vice-président des RH, aidant le client à développer des capacités RH essentielles à l’expansion des opérations et à la croissance.

• Produits chimiques : Mercer a soutenu le dessaisissement d’une entreprise multinationale de produits chimiques d’une entreprise de 4 500 employés dans 30 pays dans un délai serré pour s’aligner sur une stratégie de transformation plus large. Grâce à la gestion de la diligence raisonnable mondiale des RH, de la conception organisationnelle, de la planification de la séparation et des activités de préparation du Jour 1, Mercer a permis au client d’obtenir une conclusion claire à la clôture dans un délai accéléré. Les services comprenaient la conception organisationnelle, le SIRH et la séparation des récompenses, le soutien aux relations de travail et les communications avec les employés, ce qui a mené à une transition harmonieuse, plus de 250 nouveaux régimes d’avantages sociaux et une entité autonome entièrement opérationnelle livrée à l’acheteur en mois dune année.

JB : Bien qu’il y ait beaucoup d’enthousiasme autour de l’IA, l’adoption généralisée et cohérente dans le cycle de vie des fusions et acquisitions reste limitée. Notre récente recherche auprès de conseillers en transactions a révélé que seulement 2 % à 5 % des acquéreurs d’entreprises utilisent régulièrement l’IA pour gérer les risques liés au capital humain ou soutenir les activités clés de l’entente. Cependant, environ un dirigeant sur cinq explore activement le potentiel de l’IA.

Chez Mercer, nous mettons à l’essai des outils d’IA dans de nombreux domaines afin d’accélérer et de rationaliser la façon dont nous soutenons les clients. Par exemple, nous sommes en train de lancer notre outil Perspectives sur les ententes LenAI pour l’application pendant la diligence raisonnable. Pourtant, l’IA dans les fusions et acquisitions est loin d’être répandue. Bien qu’elle soit prometteuse, l’IA ne remplacera pas la pensée critique, l’expérience pratique ou le jugement nuancé requis pour les transactions complexes et la gestion des risques liés aux personnes.