Ce qui compte, c’est le capital humain. Succès des fusions-acquisitions en 2026 

Bien que le volume global des transactions terminera l’année à un niveau relativement stable^[1], le marché a connu une concentration de transactions plus importantes et plus complexes, chacune suscitant des attentes accrues en matière de réalisation des synergies des revenus et des coûts promises.

Dans ce contexte, il est devenu de plus en plus évident que les organisations qui n’alignent pas proactivement leur plateforme liée au capital humain sur leur thèse de départ de la transaction passent à côté d’une source de valeur ajoutée. Même avec une justification stratégique solide, une logique transactionnelle et une modélisation financière, les résultats seront insuffisants si l’harmonisation parmi les dirigeants, la planification des effectifs, l’intégration de la culture et la transparence organisationnelle sont traitées comme des enjeux secondaires.

Alors que l’année 2025 prend fin et que commence une année 2026 sous le signe d’une plus grande rigueur et d’un contrôle plus resserré, l’occasion qui s’offre à nous ne consiste pas simplement à conclure des transactions d’achat, mais aussi à mieux les réaliser. En somme, il s’agit d’aligner de manière proactive la plateforme de capital humain de façon à ce qu’elle appuie efficacement la stratégie concernant les transactions.

Dans l’ensemble, les activités des services de fusions-acquisitions à l’échelle mondiale en 2025 n’ont pas répondu aux attentes optimistes de fin 2024. L’augmentation et les changements incessants des droits de douane ont ralenti les transactions transfrontalières et ajouté des frictions dans des secteurs qui dépendent depuis longtemps des chaînes d’approvisionnement mondiales. Les espoirs d’une reprise tirée par les taux d’intérêt ne se sont jamais pleinement concrétisés. Le volume des transactions a diminué, mais leur valeur est restée stable^[2], puisque les organisations ont concentré leurs dépenses sur un nombre réduit de transactions à plus forte valeur ajoutée.

C’est pour cette raison que l’année a été marquée par des mégatransactions. Soumises aux pressions de consolidation, aux réalités du coût du capital et à la nécessité de se repositionner dans une économie axée sur l’IA, ces transactions ont entraîné des attentes plus élevées et ont laissé moins de place à l’erreur. Avec autant de valeur concentrée dans un si petit nombre de transactions, l’importance accordée aux tâches effectuées par des êtres humains a considérablement augmenté. Ainsi, un manque de cohérence dans le leadership, la fuite des talents, des maladresses de nature culturelle ou le manque de clarté de certains modèles opérationnels pourraient compromettre des milliards de dollars en valeur escomptée. En 2025, « miser gros » signifiait s’exposer à des conséquences plus graves en cas de mauvaise gestion du capital humain.

L’un des changements les plus notables cette année a été la forte augmentation des investissements liés à l’IA. Les entreprises ont donné la priorité aux investissements stratégiques, aux partenariats et aux prises de participation dans les innovateurs en IA et les éléments connexes à l’IA, tels que les centres de données. Selon Mergermarket^[3], les transactions liées à l’IA ont augmenté de 322 % sur 12 mois, pour s’établir à 104,8 G$ US. Un exemple de ce phénomène est la position très médiatisée de Microsoft, qui a investi plusieurs milliards de dollars dans OpenAI. Selon une récente étude d’IDC, les entreprises mondiales investiront la somme colossale de 307 G$ dans des solutions d’IA en 2025, un chiffre qui devrait grimper à 632 G$ d’ici 2028^[4] Les priorités et l’appétit pour le risque varient selon les régions. Ainsi, les États-Unis ne se sont pas contentés d’investir dans les centres de données : ils ont aussi investi dans des infrastructures énergétiques d’appoint. Quant à l’Europe, elle a accordé sa faveur à des investissements dans l’IA qui sont conformes à la réglementation. Enfin, l’Asie a accru ses investissements dans les centres de données et les capacités de production de puces.

L’évolution du paysage de l’investissement a créé un nouveau dilemme pour les équipes de direction : la croissance reste importante, mais les capitaux sont plus limités et les attentes sont plus élevées. Il n’est tout simplement plus possible « d’acheter de la croissance » comme autrefois. Le calcul de la valeur d’une transaction est plus difficile à établir, et la marge d’erreur diminue.

À mesure que les entreprises libèrent des capitaux et recentrent leurs portefeuilles, les détachements d’entités devraient s’accélérer. Ces transactions sont complexes sur le plan opérationnel et dépendent fortement de la stabilité de la main-d’œuvre, de la transparence des dirigeants et de l’expérience des employés pendant le détachement.

Au cours de la dernière décennie, de nombreux conglomérats ont augmenté leurs marges en regroupant les fonctions principales de leurs entreprises. Par exemple, le partage des centres de service pour les RH, les TI et les finances est devenu monnaie courante. Certaines organisations sont allées plus loin en regroupant les ventes, la gestion des comptes, voire les opérations de production. À présent que ces entreprises se préparent à se dessaisir de certaines de leurs activités, la capacité à démêler clairement ces fonctions intégrées sera essentielle pour préserver et maximiser la valeur des transactions.

Les stratégies de croissance reposant sur les partenariats devraient se multiplier. Ces stratégies nécessitent beaucoup moins de capitaux initiaux, mais entraînent beaucoup de confusion quant à la gouvernance, aux modèles opérationnels et, surtout, à la collaboration entre des employés issus d’organisations différentes.

La réussite des coentreprises dépend de la clarté des décisions, de l’harmonisation des équipes de direction, de la compatibilité des cultures de chaque organisation et des structures de partage des talents. C’est précisément à ce sujet que de nombreuses organisations sous-estiment les risques liés au personnel.

Avec des capitaux plus restreints et une surveillance accrue, les comités d’investissement devraient se montrer beaucoup plus sélectifs en 2026, en particulier pour les investissements non liés à l’IA. Les dirigeants n’ont plus beaucoup de marge de manœuvre en cas de rendement inférieur. Tout investissement non lié à l’IA doit faire l’objet d’une justification plus rigoureuse. Le capital humain concerné par ces transactions doit avoir fait l’objet d’une préparation claire et bien planifiée, et ce, de l’établissement de la stratégie jusqu’à sa mise en œuvre. Les organisations qui ne parviennent pas à expliquer clairement comment leur stratégie en matière de main-d’œuvre contribue à la thèse de départ de la transaction seront reléguées au second plan.

Le capital-investissement a connu des fortunes diverses en 2025. Les plus grandes sociétés privées à l’échelle mondiale sont bien placées pour mobiliser et déployer des capitaux. Cet avantage est attribuable à la force de leur marque, à leur portée mondiale, à leurs antécédents et à leur accès au crédit privé. Au contraire, pour les autres sociétés du secteur, il est devenu plus difficile de lever de nouveaux fonds et de se désengager des investissements existants.

La dynamique du cycle de financement a radicalement changé. Par exemple, une transaction qui avait été initialement souscrite avec une durée de détention de quatre ans et un financement de 2 % pourrait désormais entrer dans sa sixième ou septième année de détention, période pendant laquelle les taux ont varié entre 3 % et 6 %. Les calculs sont plus complexes, les attentes sont plus élevées et le délai pour créer de la valeur est plus long. Il n’est donc plus suffisant de se fier uniquement à la réduction traditionnelle des coûts.

Pour atteindre leurs cibles de rendement, les sociétés de capital-investissement doivent trouver de nouvelles sources de création de valeur, à commencer par le capital humain. L’augmentation des revenus grâce à un leadership fort, à l’optimisation de la main-d’œuvre, à une définition plus claire des rôles, à de meilleurs programmes incitatifs et à un déploiement plus intelligent des talents produit souvent une valeur plus durable que les seuls gains d’efficacité. Pourtant, de nombreuses sociétés de capital-investissement continuent de surévaluer les coûts. En 2026, les sociétés qui accordent la priorité au capital humain comme levier opérationnel principal devraient se démarquer tant dans l’exécution des transactions que dans leur capacité à se retirer.

Dans tous les secteurs, toutes les zones géographiques et toutes les structures de transaction confondus, un thème se dégage pour 2025 et prépare le terrain pour 2026 : il n’est pas trop tard pour tirer davantage de valeur de chaque transaction à la condition de tenir compte du capital humain qui la sous-tend.

Trop d’organisations s’appuient sur les synergies de coûts, les listes de contrôle d’intégration ou les investissements technologiques, et ignorent les variables qui sont les plus puissantes et dont les résultats sont les plus faciles à prévoir :

• alignement clair et rapide des dirigeants sur la thèse de départ de la transaction;
• mise au point d’une stratégie relative à la main-d’œuvre qui s’aligne directement sur la croissance des revenus;
• analyse des différences entre les cultures et les modèles opérationnels avant l’intégration;
• établissement des risques liés à la fidélisation et les lacunes en matière de capacités avant le jour J;
• création de modèles de synergies qui privilégient les personnes, et non seulement les coûts.

Lorsque le capital humain est au cœur de la stratégie de création de valeur, les transactions ont tendance à être plus fructueuses. Lorsque ce n’est pas le cas, les transactions sont moins avantageuses.

Les perspectives pour 2026 incitent à un optimisme prudent. Les transactions se poursuivront, mais elles seront accompagnées de capitaux plus restreints, de structures plus créatives et d’un intérêt beaucoup plus marqué pour la création de valeur. L’IA continuera à façonner la stratégie de fusions-acquisitions, mais c’est le capital humain, en dernière analyse, qui garantira la rentabilité de ces investissements.

Les organisations qui tireront leur épingle du jeu sont celles qui comprendront cette vérité : la technologie peut renforcer la stratégie et le capital peut la financer, mais seules les personnes peuvent la mener à bien.