L’importance de mieux encadrer les modalités de travail flexibles temporaires 

Les premières décisions, qui devaient être prises de manière immédiate et pragmatique, étaient axées sur la sécurité, la continuité et le fait d’offrir aux employés suffisamment de souplesse pour continuer à travailler malgré l’incertitude. Cette réaction initiale a permis de résoudre un problème urgent, mais a aussi compliqué les choses pour la suite.

En effet, les solutions adoptées à la hâte dans un contexte de crise peuvent devenir plus difficiles à gérer si elles restent en place plus longtemps que prévu. Cela est particulièrement vrai lorsque les attentes commencent à se stabiliser et que les différentes catégories de personnel sont touchées de manières variées.

La dernière étude de Mercer sur la préparation des RH (disponible en anglais seulement) suggère que la flexibilité demeure au cœur de la manière dont les organisations de la région gèrent la continuité. Dans les marchés sondés, les taux moyens de télétravail restent élevés, atteignant notamment 62 % aux Émirats arabes unis, 64 % au Koweït et 86 % au Liban. De nombreuses organisations n’exigent d’ailleurs toujours pas de leurs employés qu’ils retournent au bureau. Aux Émirats arabes unis, par exemple, 82 % des répondants ont indiqué qu’ils n’exigeaient pas actuellement un retour au bureau. Cela suggère que le télétravail continue de jouer un rôle majeur dans le bon déroulement des activités. Toutefois, cela signifie aussi que les dispositions adoptées en urgence sont en place depuis assez longtemps pour soulever des questions concrètes sur le plan de la cohérence, de la communication et des attentes futures.

Le télétravail international fait également partie du cadre réglementaire de nombreux employeurs, même s’il reste un domaine nécessitant une gouvernance rigoureuse en raison de considérations fiscales, juridiques et de conformité. Plusieurs marchés indiquent que la plupart des organisations disposent d’une politique de télétravail international, notamment 59 % aux Émirats arabes unis, 59 % au Koweït, 57 % en Arabie saoudite et 56 % au Qatar. Pour les employeurs multinationaux, il s’agit maintenant de définir avec plus de précision la durée, les conditions d’admissibilité, les attentes en matière de retour au bureau et les critères de réévaluation des mesures mises en place, plutôt que de prolonger indéfiniment les modalités de travail flexibles.

Les employés s’adaptent rapidement à de nouveaux modes de travail. Quand les mesures provisoires commencent à prendre racine, elles peuvent peu à peu se transformer en quelque chose de plus ambigu. Avec le temps, ce qui n’était initialement qu’une solution temporaire nécessaire peut en venir à être considéré comme une norme établie, même si cette mesure était conçue dès le début pour être provisoire. Les organisations qui n’ont pas clairement précisé la durée, les limites et les critères sur lesquels se fonderont les décisions futures auront plus de difficulté à revenir en arrière sans nuire à la confiance ou semer la confusion.

Le même principe s’applique de manière plus générale aux mesures de soutien. L’étude de Mercer montre que les organisations comptent encore beaucoup plus sur les avantages non financiers que sur des allocations supplémentaires. Cela indique que les employeurs continuent de privilégier l’aide pratique, le bien-être et la continuité plutôt que des mesures financières à grande échelle. Aux Émirats arabes unis, par exemple, 77 % des organisations ont déclaré offrir un soutien non financier supplémentaire, tandis que 9 % d’entre elles ont mis en place une allocation supplémentaire. Cette tendance témoigne d’une volonté judicieuse d’aider les employés à faire face à l’incertitude de manière concrète. Toutefois, cela souligne également la nécessité de définir un cadre plus clair précisant à qui s’adresse cette aide, quelle est sa durée et comment les décisions seront réexaminées si les conditions changent à nouveau.

Cela est particulièrement important pour les employeurs multinationaux ayant des liens avec la région. Beaucoup devront gérer des questions relatives à la main-d’œuvre dans plusieurs territoires à la fois, tout en conciliant les réalités locales avec des enjeux plus généraux liés à la mobilité, à la conformité et à la gestion des talents. Dans ce contexte, la cohérence est essentielle. Une mesure temporaire mise en place sur un marché peut rapidement influencer les attentes ailleurs si les raisons, la portée et les critères de réévaluation ne sont pas clairement communiqués.

Concrètement, plusieurs priorités s’imposent : 

• Définir clairement les mesures temporaires, notamment leur durée, leur portée et les critères de réévaluation.
• Préciser ce qui pourrait entraîner un changement d’approche, même lorsque le calendrier reste incertain.
• Vérifier la cohérence des décisions en tenant compte des groupes d’employés, des emplacements et des besoins de l’entreprise.
• Communiquer avec suffisamment de régularité et d’honnêteté pour éviter que des suppositions ne comblent les vides.
• Considérer la flexibilité et les mesures de soutien comme faisant partie intégrante de la politique de gestion des ressources humaines, et non comme une simple réponse à la crise.

Pour les employeurs ayant des liens avec la région, la priorité immédiate n’est pas de mettre fin trop rapidement aux modalités de travail flexibles, mais de les définir plus clairement. Dans un contexte d’incertitude, la clarté n’élimine pas la complexité, mais elle permet d’agir de manière cohérente, d’expliquer ses décisions de façon crédible et de préserver la confiance tant que la situation reste instable.

Bon nombre des questions à venir s’étendent maintenant au-delà de la région elle-même. Alors que les employeurs multinationaux évaluent l’incidence de cette période sur la mobilité, la stratégie relative aux centres régionaux et les futures décisions en matière de gestion des talents, Mercer recueille des points de vue internationaux plus larges afin d’éclairer la prochaine phase de cette discussion.