Conception du travail 4.0 et ce à quoi nous pouvons nous attendre 

Au cours de la dernière décennie, les dialogues sur l’avenir du travail ont principalement été associés à l’automatisation des emplois. Dans le contexte d’une pandémie mondiale, de crises géopolitiques en cours et de préoccupations liées à la croissance, le changement rapide est devenu la réalité actuelle d’un large éventail d’organisations internationales. En même temps, les organisations font face à l’inflation, aux pressions récessionnaires et aux perturbations continues de la chaîne d’approvisionnement. Cela a entraîné une accélération majeure de la numérisation, une augmentation des nouvelles façons de travailler, un croquant majeur de la main-d’œuvre et des préoccupations en matière de durabilité. C’est exactement à l’heure actuelle que les organisations réalisent qu’elles ne peuvent pas retenir les talents nécessaires pour réussir, ce qui entraîne des pénuries de talents paralysantes. Les organisations ne peuvent tout simplement pas trouver suffisamment de personnes pour remplacer celles qu’elles perdent ou pour pourvoir de nouveaux rôles en cours de création. Il ne semble pas y avoir de solution à court terme et les façons traditionnelles de relever ces défis ne fournissent pas les réponses. Nous devons nous tourner vers la conception des travaux pour relever ces défis si nous voulons rester adaptatifs et résilients pour l’avenir.

La numérisation et l’IA ont considérablement progressé pendant la pandémie de Covid-19. Cela, combiné à la démocratisation du travail, la capacité croissante de dissocier le travail des limites traditionnelles de l’espace, du temps et de la structure, a accéléré de façon exponentielle l’avenir du travail. Les dirigeants ont besoin d’un nouveau système d’exploitation qui soutient mieux le degré élevé d’agilité organisationnelle nécessaire pour prospérer dans un contexte de changement et de perturbation rapides, et qui reflète mieux la fluidité des modalités de travail modernes. C’est dans ce contexte qu’au cours des deux derniers mois seulement, des travaux de premier plan dans ce domaine ont été publiés. Il s’agit notamment de Redesigning Work by Lynda Gratton (MIT Press, mars 2022) et Work Without Jobs by Ravin Jesuthasan et John Boudreau (MIT Press, mars 2022). Ces travaux de base fournissent un ensemble utile de réponses et une nouvelle approche pour relever ces défis de manière centrée sur l’humain, plutôt que d’une perspective purement financière et de productivité. Ils soutiennent que, pour que le travail reste « adapté à l’avenir », un nouveau « système d’exploitation » est nécessaire pour assurer la réinvention perpétuelle et l’agilité du travail.

Qu’y a-t-il dans un titre comme Work Without Jobs? Est-ce une question d’élimination d’emploi et d’augmentation du travail? Est-ce qu’il s’agit de ne pas avoir d’emplois ou de ne pas avoir de sécurité d’emploi? Au contraire, il s’agit d’un travail de plus en plus flexible et d’emplois beaucoup moins rigides. Réimaginer la conception du travail et remettre en question les hypothèses précédemment retenues sur la façon dont le travail est construit est une expansion logique à la suite des changements exponentiels que nous avons observés au cours des 20 dernières années concernant la façon et l’endroit où le travail a évolué. L’idée générale est que les gens s’engageront dans le travail de manière beaucoup plus fluide que le terme emploi, avec son implication d’un ensemble fini de responsabilités spécifiques. Cela contraste fortement avec le système d’exploitation du travail traditionnel qui est caractérisé par le travail comme des emplois intacts et principalement stables, des employés à temps plein à l’intérieur d’une limite fixe de l’organisation et des travailleurs comme des titulaires d’emploi ayant la capacité de répondre aux exigences du poste. 

Le cadre de travail d’Unilever pour l’avenir du travail impliquait que chacun de ses employés ait une conversation sur la façon dont ils assureraient leur bien-être personnel ainsi que leur pertinence professionnelle. Ils développent constamment de nouvelles formes d’emploi où les employés ont la possibilité de passer d’un emploi fixe à un emploi flexible. L’entreprise a déjà connu un grand succès avec sa plateforme Flex Experiences qui utilise l’IA pour jumeler rapidement les gens aux occasions de projet. Pendant la pandémie mondiale, environ trente mille personnes différentes ont entrepris de nouveaux travaux par l’entremise de cette plateforme, car elles ont eu l’espace nécessaire pour travailler de façon plus transparente. En redéfinissant le système de travail, Unilever a amélioré l’agilité de l’entreprise pour aller au-delà des limites des employés occupant des emplois vers un écosystème sans frontières d’ententes de travail, accélérant ainsi leur agilité et leur flexibilité. 

L’équipe des RH de Genentech, une entreprise de biotechnologie de premier plan, a récemment appliqué les quatre principes ci-dessus à un grand effet. Genentech cherchait depuis longtemps à accroître la flexibilité avec laquelle ses talents s’engagent dans le travail, afin d’accroître à la fois l’engagement et la rétention tout en rendant l’entreprise attrayante pour les nouveaux employés. Ils se sont lancés dans un parcours de transformation agile pour développer une stratégie de travail future. Tout d’abord, ils ont constitué une équipe de sprints multidisciplinaires agile et ont commencé par développer un ensemble de principes qui guideraient leur travail et le développement de la stratégie. Ensuite, ils ont déconstruit un échantillon représentatif d’emplois pour identifier l’emplacement, les heures et les moyens optimaux des tâches composantes pour chaque emploi, dans le but d’offrir des options de travail plus flexibles à plus de main-d’œuvre. L’une des composantes principales de cette activité était de classer les tâches des composantes selon trois continuums. Le continuum « quand » a analysé la sensibilité au temps de la tâche, le continuum « où » a examiné si la tâche dépendait de l’emplacement et le continuum « comment » a examiné le degré d’interaction humaine nécessaire pour effectuer la tâche.  Par exemple, le travail d’un assistant de laboratoire peut sembler avoir des options limitées de flexibilité compte tenu des aspects plus visibles du travail, comme la réalisation d’expériences à l’aide d’équipement spécialisé. Cependant, ce rôle comprend également des tâches comme l’examen des rapports de recherche et l’analyse des données expérimentales. Ces tâches n’ont pas de contraintes de temps et peuvent être effectuées indépendamment, n’importe où. La déconstruction était essentielle pour permettre à Genentech de créer une stratégie de travail flexible plus inclusive et équitable.

La conception du travail s’appuie sur l’employabilité et la durabilité de la main-d’œuvre, ainsi que sur l’agilité et la résilience organisationnelles. L’important écart d’offre et de demande dans les compétences et les travailleurs a mis en évidence le rôle que jouent les organisations, non seulement pour assurer leur durabilité, mais aussi pour protéger l’employabilité future de leurs employés. La pandémie a fait ressortir l’importance d’adopter un modèle de gestion des talents fondé sur les compétences et une conception du travail souple pour bâtir la main-d’œuvre de l’avenir. C’était évident lorsqu’un assureur mondial a retiré tous ses rôles de scientifique des données des fonctions et créé une organisation mondiale de science des données partagée basée sur le nuage virtuel et les compétences où tout le monde a été payé en fonction de ses compétences. L’assureur a réorganisé le travail en projets qui ont été affichés sur un marché interne, ce qui a fait correspondre le travail aux compétences de la main-d’œuvre. Cela comprend les compétences directes, mais aussi d’autres marqueurs tels que l’expérience, le niveau d’intérêt et les personnes ayant des compétences adjacentes qui pourraient résoudre les problèmes de préjugés, les problèmes de capacité et les considérations de DEI. Un avantage supplémentaire est que, à mesure que les organisations passent à une architecture basée sur les compétences et disposent de la technologie en place pour permettre un marché des talents, elles gagnent également en volume de données, en vélocité et en variabilité. Ces données peuvent indiquer quelles compétences sont à la hausse ou à la baisse, ainsi que recommander des cours d’apprentissage aux employés ainsi que la prime de salaire qui en résulterait.

Plus que jamais, les organisations inculquent un état d’esprit d’apprentissage continu, démocratisant les possibilités de travail et aidant les travailleurs de tous les horizons et de toutes les générations à ouvrir la voie à la création de résultats durables pour les employeurs et les employés.