Réinventer le travail au profit de l’humain : pourquoi la refonte du travail est plus importante que l’adoption de l’IA 

De nombreuses organisations peinent encore à intégrer les technologies d’IA dans des modèles de travail hérités d’une autre époque : emplois fixes, structures rigides et processus conçus pour assurer la stabilité plutôt que pour favoriser l’innovation. Cette approche peut certes générer des gains d’efficacité ponctuels, mais elle ne permettra pas d’exploiter pleinement l’intelligence artificielle en milieu de travail.

La refonte intentionnelle du travail est ce qui permettra de combler cet écart. Et cela ne commence pas par le développement de logiciels ou les technologies de l’information, mais par le travail lui-même. Cela implique d’examiner les tâches à accomplir, celles qui sont mieux gérées par des personnes, celles qui le sont par des machines et celles qui nécessitent une collaboration homme-machine. Le rapport sur les tendances mondiales en talents, tendance 1, de Mercer est sans équivoque : le succès à long terme de l’IA repose sur une approche centrée sur le travail, et non sur la technologie.

Il s’agit de passer d’une approche consistant à superposer des systèmes d’IA à des modèles de travail désuets et à une refonte du travail, afin que les capacités des machines viennent renforcer le jugement, la créativité et la capacité d’adaptation des humains. Quelques projets pilotes peuvent s’avérer prometteurs, mais pour obtenir une incidence à grande échelle, il faut repenser certains aspects précis de l’entreprise. Les gestionnaires – et pas seulement les ingénieurs – doivent être intégrés au projet afin que les nouvelles idées puissent être mises en œuvre et que les clients puissent en constater les avantages. L’avantage humain n’apparaît pas par hasard. Il doit être conçu intentionnellement.

Le défi de la conception ne se limite pas à l’aspect opérationnel. C’est une question de culture.

Une étude de Mercer révèle que les inégalités d’accès à l’IA constituent une nouvelle source de tension dans l’expérience employé. Plus d’un tiers des employés affirment qu’ils envisageraient de quitter leur emploi s’ils se sentaient désavantagés par un accès inégal aux outils d’IA ou à la formation en IA. Parallèlement, 56 % des répondants affirment que les inégalités d’accès nuisent au moral. Pourtant, seuls 19 % des responsables des RH déclarent tenir compte de l’incidence émotionnelle et psychologique de l’adoption de l’IA dans le cadre de la transformation numérique.

Un effectif qui n’a pas confiance dans la transformation ne pourra pas la soutenir. Si les organisations souhaitent que leurs employés utilisent l’IA pour améliorer leur rendement, elles doivent instaurer une culture d’adoption de l’IA fondée sur la transparence, l’équité et le soutien. Cela signifie :

• Communiquer clairement au sujet des changements en cours
• Faire participer les employés à la refonte du travail
• Garantir un accès équitable aux programmes et aux outils de formation
• Donner aux gens la certitude qu’ils peuvent continuer à évoluer au fil de l’évolution du travail
• Développer les compétences des employés en IA et en processus de création de contenu, ainsi que la collaboration avec des spécialistes techniques

Sans ces fondements, les craintes liées à l’utilisation de l’IA peuvent se transformer en résistance, freinant son adoption et nuisant au rendement. Les dirigeants devraient aussi aborder rapidement les questions de confidentialité, de sécurité des données et de gouvernance. Ces éléments demeurent essentiels à la confiance des employés et des clients.

L’une des conclusions les plus marquantes de cette étude est le décalage croissant entre ce que la haute direction considère comme essentiel au rendement et les priorités de nombreuses fonctions des RH. Alors que 63 % des cadres supérieurs et 67 % des investisseurs perçoivent la refonte du travail autour de l’IA et de l’automatisation comme un levier majeur de rentabilité, moins de la moitié des responsables RH en fait une priorité pour 2026.

C’est pourquoi il ne s’agit pas simplement d’une question d’IA. C’est une question de travail, de compétences et de leadership. 

Alors que la refonte du travail devient un élément central du rendement de l’entreprise, les RH ne peuvent plus se concentrer uniquement sur l’optimisation de certaines parties du système pendant que l’ensemble du système est en cours de réinvention. Les RH ont désormais l’occasion de devenir les architectes du système de travail lui-même, en façonnant la manière dont le travail, les compétences, les rôles et les récompenses évoluent ensemble dans l’avenir du travail façonné par l’IA. 

Dans ce modèle, l’architecture du travail repose sur l’apprentissage continu, les systèmes intelligents et une collaboration fluide homme‑machine. Le changement requis est fondamental : passer de la prestation de services à l’obtention de résultats. Les organisations doivent se projeter dans l’avenir, en déterminant quels résultats comptent vraiment, puis en mobilisant les ressources humaines, les machines et les processus intelligents les plus adaptés pour concrétiser le tout.

Dans l’ensemble des secteurs, qu’il s’agisse des services publics, des services financiers ou des fonctions de marketing, ce sont les dirigeants qui considèrent la refonte comme le principal moteur de valeur qui en sortiront gagnants. Cela signifie que les dirigeants d’entreprise doivent travailler en étroite collaboration avec les spécialistes techniques, les équipes des RH et les clients afin de déterminer dans quels domaines les technologies d’IA peuvent renforcer les capacités humaines, les secteurs où investir dans la formation et les mesures à prendre pour protéger la confidentialité et la sécurité des données. C’est grâce à cette approche coordonnée que les organisations transforment les nouvelles idées en des avantages concrets, et veillent à ce que l’IA soit au service des personnes, et non l’inverse.

La refonte du travail ne peut pas être un exercice ponctuel. Alors que l’IA continue de remodeler les tâches et les flux de travail, les organisations ont besoin d’une vision dynamique de leurs compétences, notamment :

• Là où les compétences évoluent
• Là où les écarts se creusent
• Là où les talents peuvent être réaffectés le plus rapidement et le plus efficacement possible

L’intelligence des compétences est la clé d’une réinvention reproductible L’intelligence dynamique des compétences est un pilier fondamental de la réinvention axée sur l’IA. L’argument est convaincant : 97 % des investisseurs affirment que leur investissement serait affecté négativement par une approche moins progressiste des modèles agiles et axés sur les compétences. Pourtant, seuls 36 % des responsables des RH déclarent avoir une vision claire des besoins en matière de développement des talents au sein de leur organisation. Sans une meilleure compréhension des compétences adaptées aux enjeux de demain, les organisations auront du mal à s’en sortir.

Pour tirer parti de l’avantage humain au moyen de la réinvention, les dirigeants doivent repenser le travail de manière réfléchie, et non se contenter de numériser les rôles et les processus existants.

La période que nous vivons actuellement offre aux RH une occasion unique de jouer un rôle central dans la transformation de l’entreprise. Les RH peuvent contribuer à définir l’évolution des compétences, des rôles et des stratégies de rémunération dans un avenir axé sur l’IA.

Alors que les organisations entament leur prochaine phase de transformation, la question est de savoir si les dirigeants aborderont la refonte du travail avec la détermination nécessaire pour transformer ces bouleversements en des performances plus solides et plus durables.

Le rapport de Mercer intitulé Global Talent Trends – Reinvent for a Human Advantage explore comment les organisations opèrent cette transition, où se situent les plus grandes occasions et pourquoi faciliter l’adoption de l’IA et développer des compétences adaptées à l’avenir seront primordiaux, tout en mettant en lumière le rôle évolutif des RH en tant qu’architectes du travail et instaurateurs de changements.