Redéfinition du travail et de la retraite 

Comme mentionné plus haut, l’un des facteurs clés déterminant une personne à continuer de travailler est l’inadéquation des ressources dont elle dispose à la retraite. Dans de trop nombreux pays à l’échelle mondiale, y compris de nombreux pays développés, la rente moyenne est nettement inférieure au pourcentage de référence recommandé pour maintenir son niveau de vie à la retraite et qui se situe à environ 65 % à 80 % des revenus avant la retraite. Ce problème concerne tout particulièrement les femmes, qui gagnent et épargnent moins durant leur vie active.

Le problème est que l’établissement du revenu de retraite d’un ménage et de ce qui représente une rente adéquate dépend de nombreuses variables qui, d’autre part, varient énormément au sein d’un pays et entre les pays.

Notre recherche a permis de constater que, en 2022, seulement 25 % des entreprises offrent ou prévoir offrir des rentes de subsistance à différentes populations. Malgré l’intérêt croissant des employeurs pour l’établissement de paramètres de fixation d’une rente équitable, en pratique, ils trouvent notoirement difficile de déterminer ce qui devrait correspondre à une rente de subsistance pour leurs employés. À cette fin, Mercer a conçu une méthodologie pour explorer les niveaux de retraite de base, minimums et confortables afin d’aider les organisations à définir leur perception d’entreprise d’une retraite vivante pour les employés.

La question est essentielle pour les organisations aux prises avec la réalité d’une main-d’œuvre vieillissante : les travailleurs d’expérience coûtent plus cher, mais leur productivité justifie-t-elle ce coût plus élevé?

Les évaluations subjectives du rendement ont tendance universellement à défavoriser les employés plus âgés, dont le niveau de rendement est jugé inférieur à celui des jeunes employés. Mais la recherche récemment publiée de Mercer,Age, Experience et Business Performance : Une méta-analyse des effets au niveau de l’unité de travail, en examinant les mesures objectives du rendement – les indicateurs financiers, l’efficacité opérationnelle et les recommandations/fidélisations de clients – trouve que l’image est plus nuancée.

La recherche différenciée entre l’âge, qui reflète les années d’expérience de travail totale et l’ancienneté, reflétant le nombre d’années d’expérience avec cet employeur spécifique.

En moyenne, l’âge d’un travailleur n’a aucune incidence sur les trois mesures du rendement d’entreprise analysées. Cependant, les résultats d’entreprise financiers et opérationnels s’améliorent au fur et à mesure de l’augmentation de l’ancienneté. Par ailleurs, les groupes de travail diversifiés sur le plan de l’âge font aussi bien que ceux comprenant des employés ayant à peu près le même âge.

Le message est clair : les travailleurs plus âgés ne sont pas moins productifs et ils ne retardent pas les groupes formés d’âges différents. Les employés de longue date ajoutent généralement de la valeur grâce à leur expertise et à leur expérience, malgré leur coût plus élevé.

Il suit les employeurs qui travaillent à retenir leurs travailleurs âgés et permanents grâce à des arrangements de travail flexible et de retraite progressive qui peuvent capitaliser sur leurs attributs précieux. En fait, selon les données de l’étude sur les Tendances mondiales en talent, les entreprises qui s’attendent à ce que leur main-d’œuvre soit énergisée sont deux fois plus susceptibles de planifier des options de retraite progressives.

Les entreprises ont adopté tout un éventail de solutions, en particulier à l’issue de la pandémie. Les données de Mercer montrent que les trois plus populaires sont : permettre aux employés d’adapter leurs prestations de retraite pour répondre à différentes circonstances personnelles (39 %), offrir de façon proactive aux travailleurs plus âgés différentes options d’emploi comme des rôles basés sur des projets, des emplois à la demande, etc. (38 %) et offrir des choix de retraite à temps partiel, flexible ou progressive (36 %).

Encore une fois, l’exercice est complexe et nécessite une vision nuancée. Nous avons travaillé en étroite collaboration avec le WEF pour créer un cadre à 10 facteursqui aide les entreprises à établir leurs paramètres pour un programme de travail efficace plus tard dans la vie.

Deux exemples permettront de donner une certaine idée de l’éventail des solutions imaginées parmi les entreprises.

L’assureur Swiss Re, confronté au départ à la retraite des deux tiers de son personnel dans la prochaine décennie, a mis en place des options de travail flexible pour tout le personnel, et non uniquement pour les travailleurs plus âgés. L’initiative s’est révélée un succès considérable, renforçant la réputation de l’entreprise comme lieu de travail formidable, augmentant le taux de fidélisation des employés et améliorant la productivité.

Le modèle U-Work d’Unilever prend une décision différente, impliquant un nouveau contrat avec les employés; il dispose d’une retenue garantie pour un minimum d’heures, avec une grande flexibilité dans les modèles de travail, les conditions et les avantages autour de ce noyau.