Pas de transformation sans culture 

Ne parlons pas de culture. C’est une chose amorphe sur laquelle il est difficile de travailler et de mesurer.

Parlons plutôt des défis importants auxquels les entreprises sont confrontées : des choses tangibles que nous pouvons mesurer, comme la numérisation, par exemple. La numérisation était autrefois axée sur la technologie jusqu’à ce que nous découvrions que nous ne pouvions pas la maîtriser sans adopter un état d’esprit numérique approprié. Et qu’en est-il de la croissance? Toutes les organisations veulent évoluer – la croissance est tangible et nous pouvons la mesurer. Tout le monde sait ce qu’est la croissance, mais peu de gens comprennent comment « la créer" ». Il n’y a pas de solution miracle, et nous pouvons être sûrs que cela ne se produira pas sans un état d’esprit axé sur la croissance. Et l’innovation? Dans de nombreuses organisations, une manière de penser cloisonnée bloque l’innovation et présente un obstacle à surmonter. Et l’orientation client? S’il y a une chose à laquelle les organisations aspirent, c’est à une forte concentration sur le client. Mais qu’est-ce que l’orientation client, mais qu’est-ce qu’un état d’esprit?

Et donc, sommes-nous en train de parler de culture? Oui, en effet. Quel que soit le défi transformationnel auquel une organisation est confrontée, nous pouvons le retracer jusqu’à la culture.

La culture est le système d’exploitation d’une organisation. À l’ère industrielle, le « commandement et le contrôle » était le système d’exploitation dominant. Maintenant, à l’ère numérique, nous devons changer notre système d’exploitation pour refléter la confiance et la responsabilité. Ce nouveau système d’exploitation n’est pas parfait; aucun système d’exploitation ne le sera. Nous devons continuer à travailler dessus pour éliminer les problèmes.

La pandémie est ce qui a permis à tous et chacun de prendre conscience de la nécessité du changement. Lorsque les employés travaillaient chez eux, il n’y avait plus de contrôle – les employeurs devaient avoir confiance en la responsabilité de leurs employés et en leur capacité à faire leur travail. Et, comme nous le savons bien, cela a fonctionné. Mais quelque chose d’autre a souffert : notre sentiment d’appartenance, notre identité et notre esprit.

On ne regrette rien tant que ça n’a pas disparu. Et installés dans nos bureaux à la maison devant nos ordinateurs portables, nous avons tous senti qu’il nous manquait quelque chose. De nombreuses organisations se demandent maintenant comment préserver leur culture dans ce mode de travail hybride alors que nous poursuivons nos efforts pour surmonter la COVID-19. La mauvaise nouvelle : Rien ne sera comme avant. La bonne nouvelle : Il est maintenant temps de faire un véritable changement et de sortir plus fort qu’ avant.

Des études récentes de Mercer montrent une augmentation de la pertinence de la culture de travail. Quarante-deux pour cent des répondants disent que « la façon dont nous bâtissons la culture » est l’aspect de l’expérience des employés qui a le plus changé en raison de la pandémie. ¹ Près des trois quarts (74 %) des répondants conviennent que la culture est cruciale lors de la mise en œuvre du travail flexible à plus grande échelle. ² Les entreprises perçoivent de plus en plus la culture comme une capacité stratégique. 68 % des organisations matures considèrent qu’une amélioration de la culture est indispensable pour obtenir des résultats commerciaux et attirer et retenir les talents. Déjà 60 % des services des RH ont été chargés de changer leur culture en milieu de travail. ³

Ainsi, le message est transmis. Les plans sont sur la table. Les attentes sont élevées, mais qu’est-ce que c’est exactement qui doit changer lorsque nous considérons la culture?

« La culture, c’est la façon dont nous faisons les choses ici » – cette expression couramment utilisée résume bien la nature de la culture. Ou, pour faire référence à une autre définition, la culture est la « colle » qui maintient la cohésion d’une organisation. La culture détermine tous les aspects d’une organisation :

• Comment les décisions sont prises
• Comment la rétroaction est donnée
• Comment les employés travaillent les uns avec les autres
• Comment les individus et les équipes apprennent et se développent
• Comment les personnes gèrent le changement

Tout comportement que nous trouvons généralement dans une organisation est un témoignage de sa culture.

Nous n’avons pas trouvé un meilleur modèle de culture organisationnelle que celui d’Edgar Schein. Schein le décrit comme « un modèle d’hypothèses de base — inventées, découvertes ou développées par un groupe donné alors qu’il apprend à faire face à ses problèmes d’adaptation externe et d’intégration interne — qui a suffisamment bien fonctionné pour être considéré comme valide et, par conséquent, pour être enseigné aux nouveaux membres comme la bonne façon de percevoir, de penser et de se sentir en relation avec ces problèmes ».⁴ Schein décrit la culture comme ayant des niveaux différents. Au niveau le plus fondamental, il identifie les postulats organisationnels de base qui ne sont ni remis en question ni discutés. Ces valeurs communes implicites façonnent l’état d’esprit de l’entreprise. Elles déterminent ce qu’une organisation considère comme étant « juste ». Les manifestations visibles de la culture apparaissent, d’une part, sous la forme d’artefacts organisationnels (par exemple, rituels ou processus visibles) et, d’autre part, sous forme de comportements concrets et visibles qui définissent la collaboration au quotidien.

Certaines personnes pensent qu’il n’est pas possible de changer la culture. Elles estiment que la culture est un résultat, et non une équation dont on peut modifier les paramètres. Cependant, nous croyons – et nous l’avons démontré – que la culture fait partie de l’équation, et que les objectifs commerciaux en sont le résultat. Donc, oui, il est possible de changer votre culture. Mais cela nécessite de signaler les paradigmes importants qui doivent changer. Certains d’entre eux sont connus depuis un certain temps. Mais les vieilles habitudes ont la vie dure : Nous avons appris qu’il faut plus que la communication pour aller au-delà de ce que nous avons pratiqué au cours des décennies.

Aucun doute : la transformation culturelle n’est pas une entreprise facile. Le changement de culture est un processus qui évolue au fil du temps et qui nécessite beaucoup de ressources. D’abord et avant tout, il faut la plus grande détermination de l’équipe de direction pour que le changement soit réel. Nous avons vu trop de campagnes sur les objectifs, les valeurs de l’entreprise ou les principes de la direction échouer, car ce n’étaient que des efforts commerciaux. Elles ont peut-être commencé fort, mais se sont vite envolées, sans que personne ne se souvienne du contenu ou de la raison initiale de la campagne. Bien souvent, il reste ensuite un certain scepticisme de la part des employés lorsqu’ils entendent parler d’un énième exercice similaire.

Utiliser les leviers du modèle de Schein est le meilleur moyen d’éviter ces pièges et de commencer à transformer la culture. Nous pouvons énoncer un état d’esprit que nous envisageons pour l’avenir. Nous pouvons travailler sur les obstacles qui nous empêchent d’agir en conséquence. Nous pouvons réfléchir aux comportements qui nous rapprochent ou nous éloignent de la culture que nous souhaitons. Cela implique de sortir de nos zones de confort individuelles. C’est là que le travail se complique, et c’est là que la plupart des interventions liées à la culture échouent. Or, s’il existe une solution miracle pour changer la culture d’une entreprise, c’est bien de faire de la rétroaction et de la réflexion authentiques des réflexes organisationnels.

Pour que les efforts de transformation portent leurs fruits, il faut impliquer tous les membres de l’entreprise dans la co-création de la vision souhaitée pour leur future organisation. Il faut décrire l’état d’esprit et les comportements souhaités et travailler ensemble pour éliminer les obstacles. Il faut inviter tout le monde à apprendre à donner et à recevoir une rétroaction. Cela permet un avenir meilleur, n’est-ce pas?

Mais pour surmonter les obstacles et le scepticisme auxquels de nombreuses organisations peuvent faire face, il est essentiel de tenir compte des quelques facteurs essentiels qui déterminent si une transformation culturelle se déroulera bien, ou bien si elle se produira mal :

Le processus de transformation de la culture d’une entreprise est une course de fond. On a tendance à crier victoire trop tôt – ne faites pas ça, résistez à la tentation. La gestion des attentes est cruciale.

Il en va de même pour les points de vue sur le changement. Beaucoup de gens ont tendance à penser que ce sont les autres qui doivent changer, pas eux. Cette illusion majeure doit être abordée et surmontée dès le début du processus. Tous les membres de l’organisation doivent être invités à opérer un changement authentique, pour eux-mêmes et pour l’ensemble de l’entreprise.

Le facteur de succès de la transformation culturelle le plus crucial est probablement la façon dont les personnes répondent individuellement au défi. Les employés observeront pour voir si les dirigeants « passent de la parole aux actes ». Si les dirigeants ne font pas l’effort nécessaire pour changer, les employés ne le feront pas non plus. Si vous vous permettez de reprendre vos vieilles habitudes, vos efforts de transformation s’arrêteront et les activités se poursuivront comme d’habitude.

Pour réussir, nous devrons sortir de nos zones de confort. La transformation culturelle est un travail ardu. Mais gratifiant : Faire le travail de transformation nous permet de créer un meilleur environnement de travail et, ce faisant, de nous développer et de croître en tant qu’individus.

La transformation culturelle est le facteur le plus essentiel pour les organisations qui veulent être prêtes pour l’avenir : C’est un parcours qui favorisera l’engagement, la productivité et la rétention des talents. Et cela les aidera à se préparer aux défis importants qui nous attendent, par exemple, la durabilité, qui est la prochaine étape dans les programmes de nombreuses entreprises. Si les organisations veulent devenir vraiment durables, elles doivent commencer par leur culture